Менеджер-освободитель

Освобождающий менеджмент

Динамику доверия нужно постоянно выстраивать. Только она позволяет добиться на каждом уровне максимально ответственного отношения к делу и задействовать все ресурсы для достижения разделяемого всеми видения. Очень часто властные отношения, страх установить прямые и искренние контакты с каждым, ригидность менталитета мешают по-настоящему выслушать рядовых сотрудников, выразить им свое уважение и учесть идеи «с мест».

Умение видеть вещи в глобальных масштабах, выбирать приоритеты, быстро и эффективно концентрироваться, удачно распределять роли, учить ответственности и делегировать полномочия - все это новые умения, которые еще нужно приобрести, чтобы лучше регулировать внутренние процессы на предприятии.

Для менеджера умение мотивировать своих сотрудников выражается в умении научить их справляться с тем грузом, который ложится на их плечи. Научить не забегать вперед слишком быстро в своем деле, чтобы не растерять силы в лишних движениях, беспорядочном возбуждении. Научить оценивать риск, тип ресурсов, которые нужно мобилизовать, правильность своих действий. Научить подпитываться энергией, чтобы выдержать забег на длительную дистанцию. Эти навыки помогут сотрудникам на протяжении всей их профессиональной деятельности, а также предприятию в целом лучше справляться со своими обязательствами, даже в напряженной ситуации. Но этого не произойдет, если не продумать заново и очень глубоко отношение к власти, ответственности и учету специфических особенностей каждого.

Эволюция менеджмента

Директивный менеджмент основывается на давней традиции авторитарности. Партисипативный менеджмент, а кроме него и менеджмент автономности шокируют цивилизацию.

История промышленности в одном из своих аспектов сливается с историей властных отношений. Тип богом данного хозяина, который за всем следит или выступает в качестве отца родного, безраздельно царил в течение жизни многих поколений, вплоть до второй мировой войны.

60-80-е годы все еще несут на себе отпечаток так называемой тейлоровской системы. Чтобы завоевывать обширные сегменты рынка, «силовой» менеджмент с его предписаниями кажется необходимым в массовом производстве. Этот авторитарный волюнтаристский менеджмент поддерживается неумолимой логикой количества. Незримые акционеры и получающий зарплату президент иногда могут через заигрывание с профсоюзом навязать отношения полного подчинения. В 80-е годы появляется партисипативный менеджмент, который основывается на отношениях иного качества. Необходимо было добиться большей гибкости в предложении ассортимента, чтобы отвечать растущим запросам клиентов, и поэтому требовалось вовлечь сотрудников в процесс адаптации предприятия и пробудить у них интерес к рынку. На этом этапе вновь обнаруживается важность человеческих связей, отношений — их пытаются восстановить, но при этом сталкиваются различные логики — управленческая ригидность и желание содействовать участию. Ментальные схемы и реальное поведение руководства часто не успевают за новыми лозунгами.

90-е и в еще большей степени двухтысячные годы не могут избежать давления тройной необходимости: персонализированного менеджмента, который бы отвечал стремлению к индивидуальному расцвету; требования получить результаты за короткий срок, чтобы приспособиться к экономическому кризису; и долгосрочного видения, чтобы просчитать возможную эволюцию. Предприятие должно отныне синхронно развивать предложение и внутреннюю организацию, несмотря на турбулентность окружающей среды. Информированный и требовательный клиент хочет, чтобы с ним считались.

Как мобилизовать энергию? Как готовить тренеров, способных создать команду и научить ее успешной работе? Как перейти к новым методам менеджмента - более персонализированным и конкретным? Том Питерс, человек, писавший об исключительности и хаосе менеджмента, говорит теперь об «освобождающем менеджменте». По его мнению, безумные времена побуждают «взращивать безумные травы» в недрах безумных организаций («crazy times call for crazy organizations»). Уже нельзя более довольствоваться готовым менеджментом, основанным на стандартных средствах, надо развивать менеджмент «под заказ», учитывающий индивидуальные различия. Определенное время нужно также для того, чтобы изменить поведение руководства, привить ему правильное поведение и правильные действия.

Хотя для достижения этих целей и существуют методы, они натыкаются на нашу устоявшуюся практику, им нелегко стать привычными. Тем не менее, эти методы, основанные на коучинге, широко применяются в спорте или при оказании психологической помощи, а также в качестве эксперимента в менеджменте. С их помощью сотрудники на предприятии пополняют свою энергетику — «empowerment», что способствует росту ответственности и самостоятельности. Эти методы способствуют гораздо большему, нежели при классической системе образования, продвижению вперед — благодаря высокой степени личностной «включенности», которая фокусируется на результатах.

Реактивность предполагает определенное состояние ума и принятие новых принципов. Изменения происходят, непрерывно. Следует принять нестабильность, найти свое место в этом сложном мире и быстро реагировать. Сотрудники требуют права на свою позицию и самовыражение при определенной свободе маневра. «Вовлеченность» менеджера в развитие своих сотрудников позволяет ему стать ближе и демонстрировать заинтересованность в их успехах. Помогать другим людям расти — прекрасная профессия. Она вполне совместима с развитием эффективных организаций, которые хотят работать с уверенными в себе профессионалами.

Персонализированный менеджмент, который привносит менеджер-тренер благодаря духу коучинга — это хороший рычаг для развития командного духа и стремления всех работниковпредприятия к получению наивысших результатов. Коучинг — это дополнительная по отношению к другим менеджерская компетенция. Он позволяет повысить ценность индивидов и их потенциала (на благо всех), не нанося никакого вреда. Успех, которого достигли люди и команды, это долгосрочное достижение, идущее на пользу другим областям личной и профессиональной жизни.

Две неудачи, которые можно предвидеть

Начиная с 70-х годов на одной французской фирме, работающей в области предоставления компьютерных услуг, наблюдался головокружительный рост — от 20 до 25% в год, что вывело ее в первые ряды европейских компаний. Очевидно, что первыми получили выгоды от такого потрясающего роста «торговцы живым трудом». Это элегантное выражение обозначало тех, кто' продавал больше всего рабочих дней — они получали самые высокие посты, быстро становились директорами агентств, а затем руководителями еще более высокого ранга.

Когда в середине 80-х годов в связи с сегментацией рынка было создано несколько многочисленных филиалов, вопросы непрерывного нетехнического образования были отданы на откуп профсоюзным организациям, чтобы они легче «проглотили» реструктуризацию. Какой-нибудь вице-президент мог заявить на конференции, посвященной «стремлению к исключительности»: «Специалист в области информатики выходит в тираж в сорок лет из-за быстрого развития техники». При ежегодной текучести в 20-25% их ряды обновляются каждые пять лет. Что становилось с «вышедшими в тираж» — руководство не интересовало.

 Скачать реферат