Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник

И наоборот, кризис, неудача могут разрушить достигнутый консенсус. Во время кризиса люди уже не уверены, что нужно делать, и у них уже нет единого мнения на этот счет. Руководители, которые в кризисных ситуациях умеют применить силовые методы, могут сплотить людей и нацелить их на спасение компании, но для этого у них должен быть четкий план действий.

Создание кризисной ситуации - излюбленный прием теоретиков организационных преобразований: они часто рекомендуют его руководителям, ведь кризис объединяет людей. У этого простого совета есть немало плюсов, но его не столь просто претворить в жизнь. Что если гендиректор захочет направить компанию по новому пути, когда дела идут хорошо? Что если в абсолютно здоровой компании очень сильна корпоративная культура?

Именно с такой проблемой столкнулся Джон Скалли, который, сделав блистательную карьеру в PepsiCo, возглавлял Apple Computer в 1983-1993 годах. Первые несколько лет его правления компания процветала. Но в конце 1980-х Скалли понял, что тучи сгущаются. Созданный Стивом Джобсом Macintosh буквально ошеломил весь мир дизайном, конструкцией, а главное — интерфейсом. Но именно из-за его закрытой архитектуры компания не могла быстро следовать за стремительно изменяющимися требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров, и Apple начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК.

Скалли счел нужным изменить стратегию. Во-первых, он увидел, как оперяются производители дешевых IBM-совместимых компьютеров вроде Dell, как они примериваются к тому, чтобы запустить массовое производство дешевых компьютеров высокого технического уровня. Скалли объявил, что Apple должна помешать этому нашествию, а для этого — нацелиться на массового потребителя и снизить цены на 75%! Во-вторых, Скалли считал, что из-за закрытой архитектуры компьютеры Apple теряют былую популярность. В 1991 году Apple вступила в альянс со своим главным противником - IBM. В-третьих, он понял, что портативные устройства ждет большой успех, и начал продвигать новую категорию продукции - карманный электронный органайзер. Задним числом, когда мы уже точно знаем, как развивались события, можно сказать, что он с потрясающей прозорливостью видел будущее своей отрасли.

Но один в поле не воин. Если лидеры вроде Скалли приходят к выводу, что надо изменить курс организации, им нужно понять, в каком секторе «модели согласия» находятся их компании. В случае Apple это, бесспорно, был тот сектор, когда по обоим основным пунктам достигнуто почти абсолютное согласие: как иногда говорят, в Apple культура стала культом. Добиваясь, чтобы компания поддержала задуманные им преобразования, Скалли испробовал разное: реорганизацию, увольнения, новые системы контроля, оценки и денежных стимулов, обучение, стандартизацию процедур, призывы, «наживки», стратегическое планирование и многие другие способы. Ни один не подействовал. Сотрудники Apple не приняли ничего из того, к чему призывал Скалли, а сам он с каждой новой неудачей все больше терял доверие совета директоров.

В 1993 году его «перевели» на должность председателя совета директоров, назначив гендиректором Майкла Спиндлера, главу Apple Europe: в 1988—1990 годах он утроил доходы своего подразделения, и оно стало обеспечивать 25% мировых продаж Apple. Спиндлер тоже, в конце концов, понял, что компания подчиняется лишь «культурным» методам и никак иначе ее не преобразовать. Спустя три года совет директоров пригласил Гила Амелио, который спас терпевшую бедствие National Semiconductor, в надежде, что он спасет и Apple. Но и он не справился, и через полтора года компания с ним рассталась.

Отчаявшись найти сильного гендиректора, совет директоров предложил Стиву Джобсу, некогда уволенному учредителю Apple, временно возглавить компанию. Джобс, по существу, отменил все преобразования своих предшественников и, обратившись к сотрудникам, призвал их возобновить разработку стильной, инновационной, дорогой продукции - «предназначенной для всех компьютеров эпохи интернета» iMac и цифрового видеоплеера iPod. Сейчас Apple господствует на рынке цифровой музыки.

Но если бы Скалли знал некий чудодейственный способ добиться поддержки компании, история Apple была бы иной. Он смог бы повести ее в том направлении, в котором, как он и предсказывал, пошло развитие отрасли, и тогда именно Apple давно бы получила лавры, в итоге доставшиеся Compaq, Dell и Microsoft.

 Скачать реферат