Оцениваем менеджеров: методы assessment’а

Оценщиками могут выступать как внешние приглашенные консультанты, так и внутренние ассесссоры, при условии, разумеется, что у компании есть собственный ассессмент-центр. Специалисты в области оценки персонала говорят, что идеальный метод - прямое наблюдение за работой человека в течение 2-3 месяцев. Но он остается лишь теоретическим эталоном, на практике же предпринимается моделирование типичных ситуаций – кейсы.

Типы кейсов могут быть самыми различными. Чтобы рассмотреть их на конкретных примерах, мы обратились к экспертам компании SHL с просьбой рассказать об их масштабном проекте по оценке персонала для одной из крупнейших европейских корпораций.

Ирина Бевз, директор по работе с клиентами компании SHL:

В последние три года развитие на российском рынке компании, которая стала нашим заказчиком (речь идет о глобальной корпорации, одном из лидеров мирового рынка высоких технологий), характеризовалось динамичным ростом, что вызвало необходимость в активном рекрутменте. Уникальность подхода состояла в том, что при подборе персонала для шорт-листа кандидатов использовались методы ассессмента, что не так часто делается, поскольку этот метод хотя и существенно повышает эффективность отбора, но сам по себе достаточно трудоемкий и затратный. Но для заказчика этот метод можно назвать традиционным, так как у компании существует и свой внутренний глобальный ассессмент-центр. Поэтому они решили сделать то же самое и в России, в качестве подрядчиков пригласив нашу компанию.

Клиент поставил следующие задачи: оценить степень развития ключевых поведенческих компетенций для каждой заявленной позиции и оценить, сможет ли каждый из кандидатов адаптироваться в корпоративную культуру компании. Надо отметить, что в организации достаточно специфическая корпоративная культура, она демократичная и ориентирована в первую очередь на людей. Кроме того, для нее характерна матричная структура, что отличает ее от множества российских и американских компаний. Я бы сказала, что это - европейская культура в квадрате, потому что редко какая компания, даже европейская, достигает такой горизонтальности, как наш клиент. И вот в России они искали людей, которые смогут в этой структуре эффективно работать.

Проект был сложен, во-первых, логистически, как это всегда бывает при интенсивном рекрутинге – от нашей команды требовалась большая гибкость и очень оперативное реагирование на потребности клиента, а, во-вторых, задача усложнялась тем, что это высокотехнологичная компания, и нам надо было хотя бы на базовом уровне понять специфику ее работы. Позиций было несколько десятков: от инженеров до топ-менеджмента. Мы проводили по 1-2 ассессмента в неделю в очень разнородных группах. Поскольку кандидаты шли на разные позиции, для каждой из них мы делали отдельный мини-анализ работ. То есть фактически для каждой позиции мы делали индивидуальную схему оценки и подбирали упражнения. При этом были использованы как бизнес-кейсы, разработанные SHL и адаптированные для применения в России, так и кейсы, предложенные компанией-клиентом.

Были задействованы следующие типы упражнений:

Групповая дискуссия. Каждый из участников принимает роль одного из функциональных руководителей, и перед ними ставится задача разделить некий бюджет. При этом у каждого есть индивидуальная задача для своего подразделения, и общая для компании в целом. В условиях баланса между конкуренцией и консенсусом они должны выработать единое решение. Групповая дискуссия идет около часа, оценщики наблюдают и фиксируют проявления интересующих навыков. В данном случае мы смотрим на то, как кандидаты общаются, взаимодействуют в команде, оказывают влияние друг на друга, проявляют такие качества как гибкость, настойчивость, ориентированность на результат, стратегическое мышление, лидерство.

Еще одна стандартная ситуация для моделирования – беседа один на один с подчиненным (коучинг) или с трудным клиентом (в зависимости от профиля менеджера). Такой тип кейса позволяет оценить навыки коучинга, умение слушать, анализировать проблему, удерживать адекватную дистанцию (не слишком формальную и не слишком фамильярную), организационные навыки, уровень коммерческой осведомленности, межличностную чувствительность.

Аналитические презентации, которые призваны оценить аналитику, стратегическое мышление, коммерческие и презентационные навыки, умение общаться в формализованной среде. Кандидата просят проанализировать некую информацию по гипотетической компании и предложить свои рекомендации по ее развитию перед советом директоров или акционеров, который представлен оценщиками. При этом моделируется достаточно жесткая ситуация презентации перед топ-менеджментом, чтобы дополнительно оценить уровень стрессоустойчивости и умение собраться под давлением.

Упражнения на поиск фактов, в которых участнику предоставляется минимум информации о некой проблемной ситуации. Он должен выработать план сбора недостающих данных и произвести его посредством опроса «эксперта» (его роль играет оценщик). По истечении времени сбора, участник должен достаточно быстро принять решение и аргументировать его. Данное упражнение позволяет оценить аналитическое мышление, гибкость, способность вырабатывать и принимать решения в ситуации неопределенности.

In-Tray, или индивидуальное деловое упражнение – выполняется письменно. Участник анализирует объемный пакет разнородных документов, отражающих ситуацию в компании, в которую он приглашен (по условиям кейса) на роль топ-менеджера или консультанта по стратегии. Кандидату необходимо оценить состояние бизнеса в различных дивизионах, выделить ключевые проблемы, расставить приоритеты по важности и срочности, расписать план действий, принять наиболее важные решения и аргументировать их, составить аналитическую записку с рекомендациями по развитию бизнеса. Оцениваются, соответственно, такие компетенции, как понимание стратегии и бизнеса, коммерческая осведомленность, планирование и организация, способность принимать решения и т.п.

Важным элементом ассессмента было структурированное интервью по компетенциям, позволяющее собрать достоверную фактологическую информацию о предпочтительных поведенческих проявлениях кандидата в тех или иных типичных для бизнеса ситуациях. Также был использован профессионально-личностный опросник OPQ, который каждый участник заполняет самостоятельно, описывая свои предпочтительные личностные и поведенческие черты, релевантные для бизнес-среды.

Что касается последнего этапа, то, как правило, после ассессмента проводится интегральная сессия, на которой сводятся воедино все результаты и выставляются оценки. Далее компания-субподрядчик предоставляет отчеты, получает обратную связь, по результатам которой вносит в отчеты некоторые коррективы (если необходимо), подводит общие итоги и готовит заключительную презентацию для компании-заказчика.

Разумеется, это достаточно условная схема, детали которой могут варьироваться в зависимости от потребностей компании, ее положения на рынке, требовани

 Скачать реферат