Сотрудник и его брэнд

Евгений Белобородов: "Поскольку мы позиционируем себя как самую удобную страховую компанию для клиента, персонал оценивается исходя из того, какую добавленную стоимость создал тот или иной человек или подразделение в плане улучшения качества обслуживания. Затем, одной из наших декларируемых ценностей является стремление к победе. Мы говорим сотрудникам, что делаем большие ставки в крупной игре и нам нужен главный приз. Мы поддерживаем друг друга, мы – одна команда, однако мы готовы принимать жесткие решения и увольнять ее членов, если они не разделяют наши ценности или делают недостаточно для их реализации".

Пункт третий. Михаил Тонков: "Поддержка брэнда внутри компании должна быть постоянной. Прежде всего, недостаточные усилия на “внутреннем фронте” могут загубить все старания на “переднем крае”, при взаимодействии с клиентом. Затем, внутренняя рекламная активность намного менее затратна, чем внешняя, и требует она в основном творческих ресурсов. Поэтому перманентный внутренний брэндинг не является чрезмерно накладным: траты здесь, как минимум, на два порядка ниже, чем при позиционировании брэнда среди клиентов".

Один из наиболее ярких примеров "перманентного" внутреннего брэндинга дают крупные западные компании, такие как Coca-Cola. Здесь предусмотрено множество мотивационных программ, связанных с лояльностью торговой марке. Один из бывших сотрудников Coca-Cola рассказывает, что несколько лет назад в компании существовали даже видеоролики, направленные на повышение боевого духа персонала. Скажем, очень смешной и качественный приключенческий мини-мультфильм про "Воина Coca-Cola" в стране Pepsi, где он крушит кулеры с продукцией конкурента и освобождает угнетенных людей. Элементов внутреннего брэндинга в компании множество, от наклеек на автомобилях сотрудников “Coca-Cola is number one because of me” до специальных собраний и фильмов. Можно предположить, что бюджеты этих программ в масштабах корпорации составляют миллионы долларов. "Я – не самый поддающийся влиянию человек, - говорит мой собеседник, - но даже после ухода из Coca-Cola я не мог пить Pepsi еще года четыре: возникал едва ли не физический барьер".

Инструменты и проблемы.

Существует множество различных инструментов, при помощи которых можно повысить чувство причастности сотрудников к брэнду компании и его успешному будущему. Главным мотивационным инструментом является сам брэнд: именно он должен воодушевлять людей к работе на себя и служить для компании символом и ориентиром.

Среди основных элементов внутреннего брэндинга следует отметить:

Разработка "идеологических" корпоративных документов – миссии и философии компании, кодекса корпоративных правил и стандартов.

Проведение специальных тренингов, общих собраний.

Создание интранет-портала, корпоративного СМИ, проведение различных специальных акций, конкурсов, корпоративных мероприятий, направленных на усиление значения брэнда для сотрудников.

Аттестация и вознаграждение сотрудников согласно исполнению ими задач, стоящих перед компанией и брэндом. Например, в PwC даже проводятся опросы для определения степени знания брэнда.

Внимание к атрибутике компании, так, в оформление офиса вносятся элементы корпоративного стиля, логотип, фирменные цвета.

Одна из основных проблем, которые призван решать внутренний брэндинг, – проблема отношения к брэнду внутри компании. "Хотелось бы, чтобы сотрудники были уверены: брэнд компании, в котором мы работаем, – это наша ценность, за ним великое будущее и так далее, - говорит Илья Гамов ("Дарья"). - Чаще всего такой настрой реализуется с помощью специальных программ обучения и тренингов. Тренинги могут быть направлены на повышение профессионализма работников, в то же время, они формируют правильное отношение к компании и ее брэнду. Особенно важно это по отношению к тем сотрудникам, кто непосредственно общается с клиентами или принимает ответственные решения. В любом случае, во главу угла ставятся прагматические соображения. Иногда неэффективно проводить масштабное обучение рядовых продавцов: например, в розничных магазинах текучка кадров чрезвычайно высока".

Другой важный инструмент внутреннего брэндинга – внутренний сайт компании. Михаил Тонков (РосЕвроБанк) говорит, что интранет живет по тем же законам, что и официальный внешний сайт: "для того чтобы привлечь внимание сотрудников к этому продукту, проводится рекламная кампания интранет-сайта, на нем организуются различные акции с победителями и наградами и так далее. Внутренний сайт является одним из наиболее эффективных носителей идеологии брэнда, поэтому мы уделяем ему особое внимание".

Каковы основные препятствия для проведения внутреннего брэндинга? Одной из основных сложностей Михаил Тонков называет быстрое расширение бизнеса и, как следствие, появление новых сотрудников, для адаптации которых необходимо потратить немало усилий. Другой важный момент: целевая аудитория внутренней рекламной кампании очень широка, в нее входят все сотрудники, от топ-менеджеров до менеджеров по работе с клиентами. Поэтому кампания получается сложной с точки зрения ее составляющих. "Например, инкассаторы могут не знать, что у нас есть внутренний сайт, - говорит Тонков, - зато у них есть единственный в Москве броневик, раскрашенный в фирменные цвета".

Если программа внутреннего брэндинга проводится впервые, основным препятствием для нее может стать недостаточный идеологический потенциал компании, считает Илья Гамов. "Если влияние харизмы основателей бизнеса ослабело, или же изначально она была не очень сильной, провести внутренний брэндинг чрезвычайно сложно. Создать несуществующую харизму невозможно при помощи тренингов и тому подобного. И приходится создавать миссию и ценности на “ровном месте”".

Оправдывает ли цель средства.

Развитие брэнда внутри компании способно принести для бизнеса существенную отдачу по самым разным направлениям. Большинство из них мы перечислили выше: это и рост конкурентоспособности за счет точного соответствия продукта "обещанию брэнда", и рост лояльности и мотивации сотрудников, и даже повышение управляемости бизнеса. "Можно добиться того, что существенно повысится скорость прохождения решений от принятия до воплощения в жизнь, - говорит Михаил Тонков. - Может показаться, что эта проблема не имеет никакого отношения к брэнду. Однако успех компании зависит от доверия и единства в ее корпоративной культуре, а также от понимания сотрудниками целей брэнда. На мой взгляд, все это напрямую зависит от успехов во внутреннем брэндинге".

Безусловно, для реализации такой программы необходимы время, деньги и квалификация. Однако, по общему мнению, эти затраты кратно ниже тех, которых требует позиционирование и реклама на рынке. В то же время, комплекс мероприятий, в той или иной мере связанных с корпоративным брэндингом, может обходиться крупнейшим российским компаниям в $100-200 тыс./год, считает Евгений Белобородов. Эти суммы возрастают в моменты перемен, например, когда сливаются две организации или происходит реорганизация иного рода. Объединение разнородных культур никогда не происходит без сучка, без задоринки, в этой ситуации внутрикорпоративный брэндинг и выработка идеологии являются приоритетным направлением. Все же, в стабильной обстановке, считает Екатерина Шапочка, "внутренний брэндинг не требует больших денежных затрат, но требует времени и усилий. Хорошо, если в крупной компании есть сотрудник, отвечающий за внутренние коммуникации, тогда вопрос ресурсов во многом решен".

 Скачать реферат