Основные факторы эффективности коммерциализации технологий

Таким образом, модель вертикально интегрированного бизнеса корпорации проиграла открытой системе, структурирующей горизонтально интегрированный бизнес, который, в конце концов, и определил успех парадигмы распределенных компьютерных систем на рабочих местах офиса.

В 1986 году новое руководство НИОКР корпорации провело изучение причин неудач, в том числе по трем видам продуктов, в которых другие компании добились успеха “на плечах” раннего технического лидерства фирмы Xerox. Среди ключевых причин упущенных возможностей были названы следующие:

Неумение соединить технологии и рынок

Изоляция от быстро возникающих рынков вследствие чрезмерной приверженности старым рынкам

Неумение контролировать все аспекты инновационного процесса одновременно, что включало, в частности, провалы в определении нужд потребителей, неудачи в выявлении новой или внезапно возникающей базы потребителей, а также умении обслуживать эту базу.

Несовпадение ритма внешнего цикла “рынок/бизнес/технология” с ритмом внутренних процессов управления и работы корпорации.

В конечном счете, доминирующим фактором оказался недостаток ясности относительно интеграции исследований в жизненно важных процессах корпорации. Фактически обнаружился провал в понимании того, что инновация должна быть частью общего бизнеса компании, который должен в частности, включать весь процесс создания технологии, маркетинга, проектирования, производства, продаж и последующей поддержки, независимо от того, создаются новые продукты и услуги для существующих или новых баз покупателей.

В последующие годы компания пришла к пониманию того, что в период быстрых технических изменений инновации должны быть стержневым процессом и нести самостоятельно все функции бизнеса, однако для этого необходимо, чтобы исследования играли центральную роль в стратегии корпорации и ее текущем управлении. Необходимо обеспечить включение менеджеров отделов НИОКР в наиболее практические аспекты деятельности, подводя их к пониманию, как роли приоритетов, так и способам решения по созданию:

Новой технологии, которая обеспечивает конкурентные преимущества на существующих рынках

Новой технологии, которая создает новые конкурентные возможности на новых рынках

Рыночно реализуемой интеллектуальной собственности, которую можно капитализовать

Продуктивных процессов инноваций, расширяющих возможность роста бизнеса

Если ранее корпорация Xerox росла в виде вертикальной функциональной организации, в которой вся мощь компании делилась между двумя большими функциональными подразделения: продаж и маркетинга, с одной стороны, и инжиниринга и производства, с другой, то в 1992-ом году была создана новая структура корпорации, основанная на балансе ряда децентрализованных подразделений управления конкретными производствами, и двух централизованных: отдела исследований и технологий, а также отдела контактов с потребителями.

Ключевое место в новом подходе к стратегическому планированию корпорации заняли инвестиции в исследования и технологии четырех различных типов.

Инвестиции в пионерские исследования, которые характеризовались высоким уровнем неопределенности, стали финансироваться из бюджета руководства корпорации и имели целью поощрить возникновение новых технологий, способных сформировать новое видение корпорации и создать некие будущие возможности. Выбор направлений таких инвестиций предоставлялся руководству исследовательским отделом.

Второй тип инвестиций также из бюджета руководства корпорации направлялся на выявление возникающих рынков и создание “протобизнеса”, который по аналогии с физическим прототипом новой техники, должен обеспечивать обнаружение новых возможностей и определение рисков работы на новых рынках, расширяя видение будущего компании Xerox как “обработчика документов”, делопроизводителя.

Третий тип инвестиций предназначался для разработки новых технологических платформ, определяющих стратегический потенциал корпорации, и был прерогативой совета по принятию решений в области технологий. Этот тип инвестиций делился между различными исследовательскими подразделениями корпорации пропорционально объемам их разработок новых продуктов. Этот тип инвестиций был достаточно ясен с точки зрения ожидаемых возможностей новой технологии, но мог нести некоторый риск, связанный с осуществимостью или сроками реализации проектов.

Четвертый тип инвестиций предназначался для стержневой технологии, уже готовой к использованию на существующих или возникающих рынках. Эти инвестиции распределяли, как правило, по контрактам с подразделениями, ответственными за соответствующий вид бизнеса, и относили к издержкам по освоению каких-то новых возможностей. Этот тип инвестиций, которому предшествовал опыт предыдущего типа инвестиций, нес наименьший уровень неопределенности.

Важной особенностью этих преобразований инновационного процесса являлось то, что команда разработчиков работала непосредственно с ведущим потребителем будущего продукта, что способствовало созданию общего мнения об основных потребительских проблемах, которые может решить новая технология, и оптимальных путях их решения.

В частности, одна из команд работала с Корнеллевской библиотекой, разрабатывая систему сканирования и электронного хранения ветхих книг середины 18 века, которые распадались с угрожающей скоростью.

Другая работала с отделом подготовки и распространения “case study” Гарвардского университета, чтобы создать систему управления электронными документами для их обработки и печати по запросам.

Оба эти проекта выходили за пределы бывшего опыта корпорации по обработке документов и решению соответствующих проблем.

В качестве важной составляющей процесса инноваций использовали также стратегию “радикального постепенного улучшения”. Разрабатывались достаточно революционные желательные концепции, которые испытывались в условиях рынка путем небольших, обучающих мероприятий, а затем приобретенный опыт использовался в следующей конкретной разработке.

Список конкретных разработок корпорации, отражает решающую роль баланса “толчка технологий” и “рыночной тяги”, а также важность способности корпорации скорректировать стратегию управления (технологического менеджмента). Корпорация осознала значение связи технологии и рынка для успеха своего бизнеса, так что инновационный процесс (коммерциализация технологий) стал ее стержневым бизнесом, а исследовательским подразделениям была предоставлена возможность, активно участвовать в стратегическом и оперативном управлении компании.

 Скачать реферат