"Лидерство"

1. Введение стр.31. Основы лидерства стр.41. Концепций лидерского поведения стр.5 1. Стили управления стр.5 2. Управленческая сетка ГРИД стр.104. Сравнительный анализ ситуационных моделей стр.115. Современные модели лидерства стр.13 1. Концепция атрибутивного лидерства стр.13 2. Концепция харизматического лидерства стр.15 3. Концепция преобразующего лидерства стр.17 4. «Основы эффективного лидерства» стр.176. Заключение стр.226. Список использованной литературы стр.23 1. ВВЕДЕНИЕ Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных имглавным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника,подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящийсостав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностямиспособ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководительявляются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать суправлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно итоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношениис ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти иисточники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношенииуправления, основывается больше на процессе социального воздействия, аточнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо болеесложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. Вотличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организациипоследователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник -подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяютсяотношениями «лидер - последователь». В моей курсовой работе я изложилосновные концепции лидерства и показал уникальность и значимость работыменеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера ипоследователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным. 2. ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русскийкак: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, каравансудов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). Вменеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной,определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией. |Термин |Определение ||Лидерство|Управленческие взаимоотношения между руководителем и || |последователями, основанные на эффективном для данной ситуации ||англ. |сочетании различных источников власти и направленные на побуждение||Leader |людей к достижению общих целей. | Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияниена подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влиянияна людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил названиенеформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основвласти: личностной и организационной. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении имиобщей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. Впредпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет засчет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабыестороны:проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одногочеловека;достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегдасоответствует интересам остальных членов организации;уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когдаон уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников,групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективноголидера являются:видение ситуации в целом;способность к коммуникациям;доверие сотрудников;гибкость при принятии решений. Развитие взглядов на причины и источники лидерства людей в организацииимеет долгую историю. Кратко рассмотрим их. 3. КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ 3.1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означалостержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода“почерк” в действиях менеджера |Термин |Определение ||Стиль руководства, |Типичный вид поведения руководителя в отношении с||греч. stil |подчиненными в процессе достижения поставленной || |цели | Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взглядоснованный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства,также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителейобладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровеньинтеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степеньуверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, товозможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивыерезультаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем толькоблагодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”,[1] а“структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личнымикачествами, деятельностью и задачами его подчиненных”[2]. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основудля более точного определения: стиль управления это относительно устойчиваясистема способов, методов и форм практической деятельности менеджера,привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти,используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях илио выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данноголидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали,что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационныефакторы, которые ,например, включают потребности и личные качестваподчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся уруководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидердолжен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход копределению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:личных качеств;особенностей поведения человека в организации;конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методуотношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальнуюкомбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальнаяличность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства долженбыть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации КуртаЛевина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created SocialClimates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным,демократическим или либеральным (Рисунок 1[3] ). Стили руководства Авторитарный Демократический Либеральный Рисунок 3 Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало болеевысокую продуктивность деятельности, но более низкую степеньудовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу дляпоисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокойстепени удовлетворенности. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителейдвух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегаютработы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волюисполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможностипроявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегдаприказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основноесодержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще невоспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними итеми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в рукахтакого руководителя, получившего название автократа. Даже размещениесотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянныйконтроль их деятельности (Рисунок 2, а.). Это создает напряженнуюобстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятсяизбегать тесного контакта с таким руководителем. Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он посвоим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, илиесли его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональнуюкультуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных,что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этотруководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количестваправил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых переговоров. Рисунок 2 Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теориейруководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не толькопримут на себя ответственность, они будут стремиться к ней . Если люди приобщены к организационным целям, они будут использоватьсамоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижениемцели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, аинтеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных оположении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненнымивежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, частьуправленческих функций делегирует другим специалистам, доверяетподчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализацииуправленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичныйменеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, всередине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждениипроблем развития организации (рисунок 2 б). Руководитель с либеральным стилем руководства практически невмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полнаясамостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое имранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). Таблица 1|Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный ||управления | | | ||Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с ||стиля |власти и |полномочий с |себя || |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и || |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу || | | |группы или || |Личное установление |Принятие решений |организации || |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление || |средств их |на основе участия |группе возможности || |достижения | |самоуправления в || | |Коммуникации |желаемом для группы|| |Коммуникационные |осуществляются |режиме || |потоки идут |активно в двух |Коммуникации || |преимущественно с |направлениях |строятся в основном|| |верху | |по горизонтали ||Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать ||стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это || |предсказуемость |выполнению работы |видится без || |результата |через участие в |вмешательства || | |управлении |лидера ||Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может ||стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять || |инициатива |решений |направление || | | |движения и || | | |уменьшить скорость || | | |без вмешательства || | | |лидера | Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течениепродолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, гдепреобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – уколлектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 4). Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе сРенсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкойпроизводительностью труда в различных организациях, пришла к выводу чторазницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось,что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто неспособствовал повышению производительности труда и не всегда являлсяоптимальным поведением руководителя. Сравнение эффективности различных стилей управления [pic] Рисунок 3 Стили руководства (по Лайкерту) Рисунок 4.Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Стили руководства Лайкерта Таблица 2|N |Стиль руководства |Характеристика стиля ||1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, || |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. ||2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|| |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|| | |подчиненных. ||3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие || |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и || | |консультируются с подчиненными в процессе принятия || | |управленческих решений. ||4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, || |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам || | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. | Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистомвиде” встречается редко. 2. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА ГРИД» Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использоватьпреимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностейситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представленыразличные способы реализации полномочий руководителем (рисунок 5[4]).Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически можетбыть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл –низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показателиобозначают промежуточные степени того или другого измерения. По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основныхнаправлениях:забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительныхпроизводственных результатов; Определение типов управления [pic]забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечныхрезультатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу,понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда,ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД», из всей совокупноститипов руководства можно выбрать пять, которые характеризуютсяиндивидуальными свойствами поведения руководителей (Таблица 3). Таблица 3|Наименование|Характеристика типа руководства в решетки ГРИД ||9.1 |Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) || |сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). || |Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации || |производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они|| |должны делать. ||1.9 |Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота|| |о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению || |дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет || |производственных показателей. ||1.1 |Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. || |Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, || |которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в || |организации. ||5.5 |Это теория руководителя с философией “золотой середины”. В ее || |основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное || |сосуществование руководителя и подчиненных. ||9.9 |Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким || |уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают || |демократические приемы и способы решения производственных и || |личных задач. | В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типамуправления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описанныхпяти “чистых” типов (Таблица 2). Таблица 2|Тип управления |Характеристика типа управления ||Патернализм |Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он || |носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет || |отдается исполнительности. ||Оппортунизм |Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые || |способны укрепить положение руководителя или дать ему || |определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет || |выгоду. ||Фасадизм |Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель || |показухи»), а настоящее лицо прячет. | 4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСТВА Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание навоздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феноменалидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерскиестили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность ихприменения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по наборурассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путейнахождения связи между ними. По разному в моделях определяетсяэффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы,у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, аВрум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. Помнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора напрактике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера,Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышенияиндивидуального уровня выполнения работы. ФидлерСитуационные факторы:Отношения «лидер-последователь»Структурированность работыВластная позиция лидера в организацииЧто лидер думает о последователях:Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости отструктурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, иего властной позиции в организацииЛидерские стили:Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения»Лидер с низким НПР «ориентирован на работу»Что делает эффективный лидер?:Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свойиндивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении Херсей и БланшардСитуационные факторы:Степень зрелости последователей:зрелость в работепсихологическая зрелостьЧто лидер думает о последователях:Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будетопределять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствуетизменению им своего стиляЛидерские стили:Указывающий стильУбеждающий стильУчаствующий стильДелегирующий стильЧто делает эффективный лидер?:По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля кдругому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Хауз и МитчеллСитуационные факторы:Характеристики последователейОрганизационные факторыЧто лидер думает о последователях:У последователей имеются различные потребности, которые должны бытьудовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиляЛидерские стили:Директивный стильПоддерживающий стильСтиль, ориентированный на достижениеУчаствующий стильЧто делает эффективный лидер?:Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает»путь последователям к наивысшей эффективности Врум-Йеттон-ЯгоСитуационные факторы:Качество решенияОбязательства последователей по решениюВремяСтоимостьРазвитиеЧто лидер думает о последователях:В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятиирешенийЛидерские стили:Автократический 1Автократический 2Консультационный 1Консультационный 2Групповой 2Что делает эффективный лидер?:Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стильруководства. Стиль должен наилучшим способом подходить как для ситуации,так и для последователей 5. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА 1. КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считаютпричиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, чтовыводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловленореакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных,лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости отэтого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбираетстиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать наповедение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результатыработы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Еслиже лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненномуфакторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решитьпроблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавшихситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакциюлюдей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе,пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. Приэтом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможностинепосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работуинформационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок,помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденноетаким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трехсоставляющих: личность, сама работа, организационное окружение илиобстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации оповедении подчиненного, степень отличия, последовательность и степеньуникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь междуповедением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можноприписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересуетто, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения иликак часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает,насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, являетсяли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного илинаблюдается у многих. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегосявлияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие изаставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем большеповедение подчиненного видится лидеру, как результат его личностныххарактеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает наподчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные чертыличности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписыватьуспех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другомурассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия отраннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательнымии, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремлениелидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремятипами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности,последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответноелидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера,является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидеромпричинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем,кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Еслилидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, поего мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующиемеры. Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляютбольшой практический интерес:подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- вподчиненных;руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам приобъяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большуюпунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно наподчиненных;плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации,скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего квыявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответныхмерах;уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извиненияза случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответномповедении;неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя спричин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющиеотношение к количеству прилагаемых усилий. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скореевсего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, авзаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своейреакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведениепоследнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношенийлидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большойэффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может вконечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнениюработника или уходу руководителя. 1. КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Однаотрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность,а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписатьлидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностнойпривлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, чтообеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источниклидерской власти харизма относится к власти примера, связанной соспособностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качестви стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнееоказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получениехаризмы связано со способностью лидера находить своих обожателей ипочитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другиеопределяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнеелегло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства истроящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностныхкачеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидерыэтого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильнуюпотребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что ониверят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Ихвера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способенбыть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматическогоповедения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокусапростые и драматического характера цели», упор на большие ожидания,проявление доверительности у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона,связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самогосебя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденциейк делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницумежду такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров,Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеруприписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнемуокружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свестиэто видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их кдействиям ; неординарного поведения в реализации своего видения. Модели харизматического лидерства различаются количеством стадийразвития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, чтовначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, накоторую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить всебе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должнобыть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительнокоторого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своеговидения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты,позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на нихсильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплоченияпоследователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляятакие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себяриска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительномэтапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своеговидения через делегирование полномочий последователям. Это возможносделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их кучастию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их зарезультаты соответствующим образом. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычнойситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения вбизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когдапоследователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Этово многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющихсебя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важностьхаризматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения ворганизации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако вэтих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера- преобразователя или лидера реформатора 3. КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общегос харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатормотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности ввосприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление имвозможности совместить свои личные интересы с общей целью, созданияатмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимостисаморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, онпроявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы,он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания кобещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель неизменить мир, а измениться в мире через развития. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагаетналичие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, помнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризиснойситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признаетсянеобходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их кучастию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоятьнад ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователейтребуется не слепое следование за лидером, а критическая оценкапредоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям,уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности вповедении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильнуювзаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезнаяопасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо женаоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционныхподхода не пригодны для лидера-преобразователя. 3. «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА» Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданиюсистемной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеирассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросовпрактиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996). Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единойгосударственной программы в течение пяти лет специальной комиссией подруководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующиезадачи:создание гибкой и надежной системы найма;преобразование квалификационной системы;улучшение системы исполнения решений;совершенствование системы обучения и развития служащих;обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;сокращение бумажных потоков;формирование партнерских отношений между служащими и руководителями. После завершения работ на основе модели в США проводится обучениеперсонала, формируются планы личного развития сотрудников. Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована настратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того,она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать исовершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесьопределение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание. Модель «Основы эффективного лидерства» Таблица 3|Руководите|Деловые качества |Определение качества ||ли | | ||Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации, ||уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в проведении ||компетентн|Осведомленность о|организационных изменений; ||ости |внешней |Информированность о законах, политике и || |обстановке |политиках, административных приоритетах, || | |тенденциях, специальных интересах; понимание || | |внешнего воздействия отдельных лиц и || | |документов; широкое использование информации || | |при принятии решений. ||Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать проблемы; ||уровень |мышление |поощрение инновационной активности у других; ||компетентн|Планирование и |Определение политики, основных направлений ||ости |оценка |развития, панов и приоритетов; изыскание || |результатов |необходимых ресурсов; планирование и || | |координация действий с другими; оценка || | |прогресса и результатов деятельности; повышение|| | |эффективности организации; || |Ориентация на |Активное изучение потребителей, удовлетворение || |потребителей |их запросов, постоянный поиск путей || | |совершенствования услуг, продуктов процессов; || | |Обеспечение интеграции организационных || |Управленческий |процессов, содействие эффективной работе; || |контроль и | || |интеграция |Подготовка и утверждение бюджета, контроль || |Финансовое |расходов, управление договорами и заявками; || |управление |Содействие персоналу в получении информации о || |Управление |новых технологиях, применение новых технологий || |технологиями |для нужд организации, обучение персонала; ||Нижний |Управление |Признание важности культурных, ценностных, ||уровень |многообразной |этнических, половых и других индивидуальных ||компетентн|рабочей силой |различий, содействие занятости и развитие ||ости |Управление |возможностей для такой рабочей силы; || |конфликтами |Предупреждение или разрешение противостояния, || |Влияние и ведение|несогласия и споров в конструктивной манере; || |переговоров |Получение информации об отдельных сотрудниках || | |и основных группах, тесная связь с ними, || |Формирование |использование переговоров, убеждений и власти || |команды |для достижения целей || | |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и || | |согласия в группе на основе консенсуса; ||Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и ||компетенци|коммуникации |эффективные устные сообщения для отдельных ||и |Письменные |сотрудников и групп; || |коммуникации |Эффективные коммуникации, понимание и || |Решение проблем |критическое восприятие письменных сообщений; || | |Выявление и формулирование проблем, анализ || | |соответствующей информации, поиск альтернатив и|| | |планирование мер по решению проблем; || |Лидерство |Демонстрация и поощрение высоких стандартов || | |поведения, приспособление стиля управления к || |Навыки |ситуации и людям, умение мотивировать и || |межличностных |руководить ими; || |отношений |Понимание и соответствующее реагирование на || | |потребности, чувства, способности и интересы || | |других, обеспечение обратной связи и || |Самоуправление |беспристрастная оценка людей; || | |Реалистическая оценка собственных достоинств, || | |слабостей, влияния на других; обеспечение || | |обратной связи; постоянная работа по достижению|| |Гибкость |цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, || | |эффективное управление собственным временем; || |Решительность |Приспособление к изменениям в рабочей среде || | |организации, эффективная борьба со стрессами; || |Техническая |Активные действия и готовность к риску, когда || |компетентность |это необходимо; принятие трудных решений в || | |сложных ситуациях; || | |Демонстрирование высокого умения и понимание || | |его значения в сферах ответственности. | Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководствасуществует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности.При этом более высокий уровень управления организацией требует и большейкомпетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой илисредней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества.Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительногозапаса специальных знаний. Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителямразличных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитиетребуемых качеств и знаний;проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами. Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельностируководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Онаориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит всоответствие каждому направлению деятельности руководителя определенныеделовые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темнымцветом. Связь моделей «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей» Таблица 4| |Стратегичес|Управление |Развитие и |Планировани|Представле||Направление |кое видение|человечески|оценка |е и |ние ||деятельности | |ми |персонала |управление |интересов || | |ресурсами | |ресурсами |организаци||Качества и | | | | |и и ||сферы | | | | |взаимодейс||компетентности | | | | |твие ||Управление | | | | | ||конфликтами | | | | | ||Творческое | | | | | ||мышление | | | | | ||Ориентация на | | | | | ||потребителя | | | | | ||Решительность | | | | | ||Осведомленность| | | | | ||о внешней | | | | | ||обстановке | | | | | ||Финансовое | | | | | ||управление | | | | | ||Гибкость | | | | | ||Управление | | | | | ||человеческими | | | | | ||ресурсами | | | | | ||Влияние и | | | | | ||ведение | | | | | ||переговоров | | | | | ||Навыки | | | | | ||межличностных | | | | | ||отношений | | | | | ||Лидерство | | | | | ||Управленческий | | | | | ||контроль и | | | | | ||интеграция | | | | | ||Управление | | | | | ||многообразной | | | | | ||рабочей силой | | | | | ||Устные | | | | | ||коммуникации | | | | | ||Планирование и | | | | | ||оценка | | | | | ||Решение проблем| | | | | ||Самоуправление | | | | | ||Формирование | | | | | ||команды | | | | | ||Техническая | | | | | ||компетентность | | | | | ||Управление | | | | | ||технологиями | | | | | ||Общее видение | | | | | ||Письменные | | | | | ||коммуникации | | | | | | Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителейвходят:стратегическое видение;управление человеческими ресурсами;развитие и оценка программ;планирование и управление ресурсами;представление интересов организации и взаимодействие.Рассмотрим содержание этих действий. Стратегическое видение - это способ обеспечить реализациюорганизационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать ихпри принятии решений и добиваться понимания предназначения организации истратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификацииохватывает следующие ключевые характеристики:определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включаяполитические, экономические, социальные, технологические и административныефакторы;понимание роли и отношений между различными элементами национальнойполитики в процессе реализации, включая президента, политическихрeководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группыинтересов;руководство и мотивацию управляющих для использования стратегическогопланирования и элементов управления качеством. Управление человеческими ресурсами понимается как способностьвырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществлениямиссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечениямаксимального использования творческого потенциала всех служащих. Развитие и оценка программ предполагает способность определять целиполитики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые дляосуществления миссии, необходимые для осуществления миссии истратегического видения в организации, формировать соответствующиепредпосылки для выполнения программ и их регулирования, постояннопроверять качество программ. Планирование и управление ресурсами требует наличия способностейизыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационнымиресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ иреализации стратегического видения. Представление и интересов организации и взаимодействие понимается какспособность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры сотдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развиватьширокие информационные сети с другими подразделениями и организациями.Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствоватьмодели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план подостижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсекандидат заполняет документ специальной формы, где отражает своюдеятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом онобязательно должен привести пример из своего профессионального опыта,подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основулидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата идает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высшихруководителей. Отметим, что в модель не включены технические ипрофессиональные знания и навыки. 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационнойэффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличиеопределенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказываетвлияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесспреимущественно не силового воздействия в направлении достижения группойили организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфическийтип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективномсочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей кдостижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управленияи строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, инаоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основныхпеременных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерскиекачества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важнуюроль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый изподходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективноелидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций вконечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств иобразцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснятьэффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. черезвлияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера какличность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижениякак традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах этиконцепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи симеющейся ситуации. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создатьновое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать еезначение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у нихэнтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

 Скачать реферат