Мифы корпоративной стратегии

Но после этого приобретения команда могла действовать без центра, для себя. Результаты были поразительные. Прибыль от торговли выросла с 2,1% в 1985 г. до чуть более 8%. Доходы увеличились с $6,6 млн. в 1985 г. до $31 млн. в 1988 г. За бизнес, который был продан менеджерам за $97 млн., в июне 1989 г. было получено $310 млн., когда он был продан Hillsdown Holdings.

Пол Джадж и его команда в Premier Brands увеличили стоимость бизнеса не на 10 или 20%, а более чем на 200%. Они сделали это, потому что у них появилось новое ощущение собственности, крайней необходимости, испытания своих сил, ощущение того, что они скорее на передовой, чем на окраине. Другими словами, центр не просто не добавлял стоимости подразделению продовольственных товаров; он отнимал у бизнеса большую часть его стоимости.

Premier Brands — это не просто отдельный пример. Большинство операций по приобретению менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании значительно увеличивали операционную прибыль, а там, где это сделать не удавалось, это было связано в большей степени со структурой капитала, со слишком большим долгом и повышением выплат по процентам, чем с тем, что происходило в самом бизнесе.

То же можно сказать и о том, что происходит, когда имеют место разделения. В Великобритании за последние годы наиболее значительными примерами разделения были Courtaulds и ICI, которая разделилась на две компании: новую ICI (бытовая химия) и Zeneca (фармацевтическая и специализированная химия). Каждое из этих разделений было, безусловно, успешным и привело в результате к образованию двух совершенно различных культур в каждой фирме и новой атмосфере энтузиазма, энергии и ориентации на результат.

Биржевые маклеры в Великобритании и США часто рассчитывают показатель «разрыва в стоимости», в результате чего становится очевидно, что крупные диверсифицированные компании оцениваются скорее как мертвые, чем как живые, что стоимость частей превышает стоимость целого и что центр отнимает стоимость. Несмотря на растущую цену предложения на торгах вопреки интересам защищающих свои позиции менеджеров, управляющих такими компаниями, и необходимость платить 30-50%-ную надбавку к рыночной стоимости, имело место много распродаж компаний по частям. Нас же больше интересует то, что в целом происходит с операционной прибылью старых фирм в их новой жизни без центра. В большинстве случаев совокупная операционная прибыль либо резко, либо значительно возрастает.

В 1979 г. 500 компаний, входящих в список, публикуемый журналом Fortune, обеспечивали 60% американского ВНП. К 1991 г. доля крупнейших компаний уменьшилась до 40%, сократившись приблизительно на треть. Корпоративный гигантизм, очевидно, отступает. Для этого есть веские экономические причины.

Третья группа доказательств относительно «мертвой руки» корпоративного центра представляет собой опыт тех, кто работает в компаниях.

Каждый, кто работал в бизнесе с обособленным центром, знаком с шутками о центральном офисе; со стрессом, который создают проверки из центра даже в децентрализованных корпорациях; с неумелыми попытками центра определить, что происходит; с ложью центральному офису; с цинизмом в отношении инициатив из центра; с конкуренцией за ресурсы между различными подразделениями; со временем, потраченным на внутреннюю политику в ущерб предложению покупателям того, что они хотят; и прежде всего с разрушением мотивации, создаваемым избыточными уровнями в корпорации и отсутствием ответственности в бизнесе. С учетом того, что подобная картина наблюдается почти повсеместно, удивительно, что эта разрушающая стоимость природа корпоративных центров была так хорошо скрыта.

Раз разрушающая стоимость природа большинства корпоративных центров и корпоративных стратегий была осознана, мы можем выдвинуть два первых новых принципа корпоративной стратегии:

Принцип 1. Большинство компаний, состоящих из множества фирм, должны быть меньше по величине и должны включать меньшее число фирм. Это необходимо по двум причинам. Во-первых, для того, чтобы большее количество фирм, максимально возможное, могло быть освобождено от «мертвой руки» центра. И, во-вторых, для того, чтобы оставшаяся компания могла быть более компактной и гомогенной, чтобы ее культура носила всеобщий характер, чтобы в ней было меньше политики и чтобы в ней уделялось больше внимания внешним возможностям бизнеса.

Принцип 2. Большинство корпоративных центров должны быть очень маленькими по размерам, быть очень осторожными и играть гораздо меньшую роль, чем они играют. И снова по двум причинам. Первая и наиболее очевидная заключается в том, что меньший по размерам центр будет разрушать меньше стоимости. Вторая причина — меньший по размерам центр, с ограниченной, но четко определенной ролью, на самом деле может добавить больше чистой стоимости.

Обратите внимание, что принципы начинаются со слова «большинство». Существуют исключения, случаи, когда корпоративная стратегия, проводимая центром, добавляет больше стоимости, чем отнимает. Среди этих примеров самые значительные и успешные корпорации мира. Но не забудьте принять во внимание тот факт, что для того, чтобы корпоративная стратегия была хорошей и добавляла стоимость, должны строго выполняться определенные условия, а дела большинства компаний шли бы значительно лучше, если бы их корпоративная стратегия была как можно более краткой.1

 Скачать реферат