Наказание как движущая сила менеджмента и отказ от наказания
1
Наказание как движущая сила менеджмента и отказ от наказания
Система наказаний — один из важнейших столпов знакомого всем нам метода управления, Наказание непременно должно быть публичным, чтобы не повадно было другим, чтобы на этом примере научить остальных. Нередко наказание сопровождается унижением человеческого достоинства сотрудника, когда принародно дается оценка его интеллектуальным способностям и умению работать, причем отнюдь не всегда это делается в джентльменских выражениях. Чего уж греха таить ненормативная лексика в отношении подчиненных у нас — это такое же привычное явление, как по утрам чистить зубы и умываться.
Вся нынешняя система управления построена на достаточно примитивных воззрениях — человек исходно плох, он так и норовит что-нибудь испортить, что-нибудь своровать, кого-то обмануть. Главная задача руководителя в свете таких взглядов заключается в том, чтобы не позволить подчиненным этого сделать. В моде всегда был и остается крепкий руководитель, то есть человек, обладающий крутым нравом. Понятно, что люди, которых заранее подозревают во всех смертные грехах, в свою очередь, склонны оправдывать такое «высокое доверие», невзирая, что называется, на «крутизну» руководства, на жесткость мер реагирования. Это еще одна причина воспроизводства негативных явлений в коллективах. В традиционном менеджменте у каждой неудачи есть персональный виновник, система репрессивного управления не терпит ошибок, сурово наказывает за них.
Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью логики следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, о лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника — с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании лежит более глубоко. И на этом надо остановиться подробнее.
Несколько лет тому назад, ещё до внедрения в компании альтернативного менеджмента, случился неприятный инцидент. Произошло на тот момент самое крупное по нашим договорам перестрахования страховое событие по перестрахованному нами риску, связанному с выводом космического объекта на расчетную орбиту. Когда стали разбираться, то оказалось, что значительная часть ответственности по этому риску, вопреки внутренним нормативным документам, не была передана в дальнейшее перестрахование (ретроцессию) другому страховщику, вследствие чего нам пришлось за свой счет выплатить около 200 тыс. долл., сверх той суммы, которая должна была бы быть оставлена на собственном удержании компании. В тот период реакция была однозначна — это конкретные сотрудники отдела исходящего перестрахования не исполнили свои обязанности. В результате руководитель отдела вынужден был уйти «по собственному желанию». Но на самом деле проблема лежала совсем в иной плоскости — у компании не было надежной ретроцессионной защиты, а такого рода риски вообще достаточно сложно перестраховывать. Поэтому в дальнейшем компания отказалась от перестрахования космических рисков, если не могла удерживать на себе весь объем принятой по договору перестрахования ответственности или отсутствовала предварительная договоренность с другим страховщиком о передаче ему в перестрахование соответствующей части ответственности.
Иногда при подготовке документов в них вкрадываются те или иные ошибки, неточности. Как выясняется, подобные явления чаще всего связаны с тем, что сотрудники, которые занимались подготовкой этих документов, были перегружены другой работой и т. д. Сколько не ругай такого сотрудника, ситуация коренным образом не изменится, если не будут созданы необходимые условий для его нормальной работы.
На производстве возможна более показательная ситуация. Стоит ли, например, токаря винить в том, что он не выдерживает допуски изготовляемых деталей, если он работает на старом токарном станке, который и не может обеспечивать нужную точность обработки?
Указанная проблема имеет как минимум три аспекта. Во-первых, руководитель может принимать относительно правильные решения, лишь обладая достоверной информацией о том, что происходит в компании, зная, какие возникают сложности, каково реальное качество продукции или услуг, каковы взаимоотношения с клиентами и как те оценивают деятельность компании. Если действует система наказаний, то все сотрудники вольно или невольно начинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям: увеличивается поток выгодной, приукрашенной информации, а невыгодная либо искажается до более или менее приемлемого состояния, либо просто утаивается. И так происходит на каждом уровне управления. Нам очень нравится фраза Деминга: «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа». Любой человек будет себя всячески защищать, давая ложные данные, и руководитель не узнает, что сведения недостоверные, в лучшем случае, потом, когда возникнут проблемы, и удастся это выяснить, но до тех пор это для него темная зона.
В результате к первому лицу поступает совершенно недостоверная или очень сильно искаженная информация, на основе которой решение принимать просто нельзя, оно заведомо будет неправильным.
Второй аспект, на наш взгляд, еще более важный. Если руководитель нацелен на трансформацию фирмы, на ее динамичное развитие, то, чтобы двигаться вперед, нужны сведения о ходе процессов, о том, как они функционируют, где наблюдаются узкие места, где чаще всего допускаются ошибки и дефекты. Но когда в компании присутствует страх, то и эта информация искажается либо скрывается. А при отсутствии достоверных сведений, о реальном положении дел в фирме невозможно определить область для совершенствования. Опять-таки страх перед наказанием становится барьером на пути улучшения работы компании, на пути ее развития.
И, наконец, третий аспект — самый важный. Для движения вперед нужно вовлечение всех людей фирмы и трансформацию, поскольку они находится во всех звеньях процессов, и только от них зависит реальное улучшение качества продукции или услуг, повышение эффективности деятельности компании. Когда человек ощущает риск наказания за то, что он может оказаться неуспешным, если возьмет на себя ответственность за совершенствование или за возможные на этом новом для него участке деятельности ошибки, то такое завлечение тоже становится невозможным. Если человек берется, но не получает поддержки первого лица, помощи с его стороны (а ведь человеку нужны и новые полномочия и уверенность в завтрашнем дне, поскольку он будет заниматься новым неизвестным для него делом), то добровольцев не будет никогда, а из-под палки заставить делать свою работу качественно и эффективно, а тем более ее совершенствовать, еще никому не удавалось.
Есть и еще один, дополнительный, не менее важный аспект. Мы живем в мире, где роль личности постоянно возрастает, особенно в сфере экономики. Уходят в прошлое гигантские конвейеры, где каждый человек лишь «винтик», исполнитель незначительной операции. Растет интеллектуальная составляющая в любом виде деятельности. Сейчас весь мир начинает «охоту» за талантами, за людьми, способными к творчеству, готовыми экспериментировать. Все это удел настоящей личности, которая не может не требовать уважительного отношений к себе. Более того, без такого отношения не приходится ожидать и соответствующей отдачи от человека. Наказание, особенно за ошибку, за неудачу в поиске нового, — это унижение человека, демонстрация своей власти, которая ровным счетом ничего не дает в смысле развития.
Скачать реферат