"Баланс власти" и его анализ на предприятии

1) должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

8) систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчинен­ных и др.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные.

I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневать­ся в возможности успешного выполнения порученного дела при усло­вии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчинен­ным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается со­хранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя пе­реложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к наруше­нию равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение «крайнего», т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руково­дителе уверенность во власти должности, которую он занимает.

II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современ­ные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходи­мости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в органи­зации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внима­ния на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьез­ный урон.

Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приво­дит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающе­го, в чем эта суть заключается или не желающего быть «умнее началь­ника». В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя.

III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководи­теля.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют спло­ченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный ли­дер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера мо­жет быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доми­нирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для получения определен­ной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможно­сти возникновения такого поведения, которое будет негативно сказы­ваться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие си­туации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентно­сти, грамотности, профессионализма и наконец целей и ценностей, ко­торые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления нефор­мального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формаль­ной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль ру­ководством более высокого ранга и приведена в норму.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

Пути достижения «баланса власти»

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажет­ся, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю неза­висимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния по крайней мере на своих подчиненных. Однако сейчас повсеместно при­знается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую ока­зывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерар­хией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого ли­ца. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой:

уровень влияния облеченного властью ли­ца А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработ­ной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформаль­ные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчинен­ных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, кото­рые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т. е. сумму, на­много превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

 Скачать реферат