Как сократить разрыв между стратегией и результатами

Швейцарский фармацевтический гигант Roche превратил бизнес планы в детальные контракты, где ясно описаны все требуемые шаги и риски, которыми нужно управлять, для достижения целей. Эти контракты включают в себя «программы действия», где описаны от пяти до десяти важнейших приоритетов, которые в наибольшей мере влияют на результаты. Поддерживая программы действия на каждом уровне компании, председатель правления и гендиректор Франц Хумер и его команда следят за тем, чтобы "каждый в Roche точно понимал, что мы решили сделать на стратегическом уровне, и что наша стратегия будет расписана на четкие приоритеты. Наша программа действия помогает держаться принятых стратегических решений, чтобы их реализация прошла, как должно. Из головного офиса мы не можем контролировать внедрение, но мы можем прийти к согласию по поводу приоритетов, постоянно поддерживать связь и отслеживать ответственность менеджеров и их результаты по сравнению с планом".

Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.

В Textron, например, отслеживается каждый ключевой показатель KPI, в результате чего в случае невыполнения плана зажигается «красный свет», который сигнализирует о проблеме вверх по всем уровням управления. На основе этой информации гендиректор Льюис Кэмпбелл, директор по финансам Тед Френч и другие члены комитета по управлению могут заметить и исправить ошибки в реализации.

Схожий подход сыграл важную роль в чудесном возрождении Dow Chemical. В декабре 2001 года, когда компания находилась в свободном падении, правление Dow попросило Билла Ставрополуса (гендиректор Dow с 1993 по 1999 годы) вернуться. Ставпрополус и Эндрю Ливерис (в тот момент директор по производству) немедленно сфокусировали внимание всей руководящей команды Dow на реализации стратегии. Они начали с того, что определили четкие показатели работы для каждого из 79 бизнес подразделений Dow. Результаты по этим ключевым показателям еженедельно сравнивались с запланированными, и все руководство обсуждало любые серьезные расхождения утром каждого понедельника. Как нам рассказал Ливерис, еженедельные собрания "заставили каждого переживать все подробности реализации" и позволили "всей организации знать, как у нас идут дела".

Постоянный мониторинг результатов особенно важен в подвижных отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план. Под руководством директора Алана Малэлли команда Boeing Commercial Airplanes проводит еженедельную проверку результатов подразделений и сравнивает их с многолетним планом. Отслеживая использование ресурсов, которое и является главным индикатором того, эффективно ли исполняется план, руководство BCA может производить корректировку курса каждую неделю, а не ждать квартальных результатов.

Более того, активно отслеживая факторы, влияющие на результаты (такие как пассажирский трафик, загрузка самолетов и заказы на новые самолеты), BCA оказалась очень хорошо приспособлена для того, чтобы принимать эффективные контрмеры, когда события выходят за рамки плана. Во время вспышки атипичной пневмонии в конце 2002 года, например, руководство BCA предприняло шаги, чтобы смягчить последствия болезни на бизнес план в первую же неделю после начала эпидемии. Резкое сокращение рейсов в Гонконг, Сингапур и другие азиатские деловые центы дало сигнал, что в будущем может сократиться количество проданных в регион самолетов. Соответственно BCA снизила среднесрочный план производства и внесла правки в многолетний операционный план, чтобы отразить ожидающиеся финансовые последствия.

Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Поэтому не удивительно, что почти все изученные нами компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющей их успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

Для Боба Даймонда из Barclays нет ничего важнее, чем "чтобы компания нанимала только самых лучших". По его мнению, "скрытые издержки плохих кадровых решений огромны. Несмотря на то, что наша компания вскоре увеличится в два раза, ответственность за кадровую политику по-прежнему несет высшее руководство". Также важно, чтобы нанятые таланты достойно вознаграждались за результаты работы.

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.

В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.

 Скачать реферат