Эффективность процесса принятия решения
6
При попустительстве бывшего руководства «Газпром» постепенно снижал долю своего участия в указанных компаниях и в результате утратил контроль над ними.
Чтобы исправить положение, компания Htritage Capital - один из миноритарных акционеров «Газпрома»- решила предать огласке данные факты и опубликовала результаты своего исследования в ряде ведущих мировых изданий. Имя компании «Итера», оказавшейся выгодополучателем этих активов, стало почти нарицательным. К проблеме управления «Газпромом» было привлечено внимание мировой экономической общественности, что привело к консолидации значительного числа акционеров «Газпром», которые смогли использовать свои права собственности на 10% акций компании для предъявления «Газпрому» требования о проведении аудита его взаимоотношений с «Итерой». После этого счётная палата РФ начала собственное расследование деятельности «Газпрома».
В результате сильного общественного резонанса предыдущая команда менеджеров «Газпрома» во главе с Р. Вяхиревым была смещена. В компанию пришла новая команда управленцев под руководством А. Миллера. В числе основных проблем перед ней стояли задачи возвращения утерянных активов, прекращения выводов финансовых потоков, восстановления позиций на рынках. Можно констатировать, что около 60% утерянных активов ОАО «Газпром» сумело вернуть.
Во-вторых, ходе анализа цен поставки газа на рынок Германии, где на долю «Газпрома» приходится более 47% его импорта, выяснилось, что цена поставки российского газа значительно ниже цен на газ, поступающий из Норвегии и Нидерландов. Руководство «Газпрома» объясняет сложившееся положение тем, что его конкуренты имеют возможность проявлять большую гибкость в поставке газа, что позволяет им получать более высокую цену. Однако в ситуации, когда «Газпром» обеспечивает почти половину импорта Германией газа, компания должна стремиться свести разницу цен к минимуму.
В-третьих, Совет директоров «Газпрома» не обладал объективной и подробной информацией о затратах «Газпрома». Почти 2/3 расходов компании не раскрывались Совету директоров в предлагаемом им для утверждения бюджете. В такай ситуации ему было трудно оценить происходящее в компании. Кроме того существовали и крупные траты и вне бюджета. Так, в 2004 г. Значительные средства были потрачены на покупку акций «Мосэнерго» и РАО «ЕЭС России» (соответственно 627 млн и 639 млн долл.) [6,С.15 ]. Согласно «Порядку совершения сделок», утверждённому Советом директоров «Газпрома» 27 сентября 2002 г., подобные инвестиции требовали его предварительного одобрения. Но Совет директоров не одобрял покупку акций РАО ЕЭС и «Мосэнерго». Однако, вместо административных мер Сове директоров 27 апреля 2005 г. Внес кардинальные изменения в «Порядок совершения сделок», которые, во-первых, отменяют требование об одобрении Советом крупных инвестиционных сделок, во-вторых, ограничивают контроль Совета директоров сделками, которые совершают дочерние компании «Газпрома», принадлежащие ему на прямую более чем на 50%. Таким образом, в остальных компаниях менеджмент получил полную свободу действий.
В-четвёртых, менеджмент «Газпрома» не обеспечивал максимализации прибыли. Пример упущенной прибыли компании - уплата налогов не деньгами, а газом в 1997-2000 гг.
Уплата налогов газом оказалась столь невыгодной «Газпрому» потому, что цена, по которой учитывались налоги, была ниже не только экспортной цены газа, но и внутрироссийской регулируемой цены. Фактически газ продавался по себестоимости добычи, то есть по цене 2-4 долл. За 1000 куб. м. В результате «Газпром» потерял миллиарды долларов, которые мог бы заработать, продавая этот газ потребителям. Данная история получила освещение в прессе также благодаря усилиям миноритарных акционеров.
В-пятых, ещё одним ярким примером неэффективности управления компанией стало то. Что «Газпром» уступил значительную часть своей доли рынка стран СНГ различным посредникам. Впоследствии благодаря действиям новой команды менеджеров «Газпром» сумел во многом восстановить свою долю на рынках СНГ и Балтии.
В-четвёртых, примером неэффективности деятельности «Газпрома» были подрядные работы в области капитального строительства. Эти работы в значительной части выполнялись компанией «Стройтрасгаз», которая, как выяснили акционеры, на тот момент контролировалась родственниками предыдущего руководства «Газпрома». В последствии в результате критики акционеров доля «Стройтрансгаза» в подрядных работах снизилась с почти 50% в 1998-2000 гг. до 8% в 2004 г.
Проведённый анализ эффективности деятельности ОАО «Газпром» позволяет сделать несколько выводов. Во-первых, завершился период «кризисного» управления компанией, связанных со сменой команды менеджеров и устранением последствий работы предыдущего руководства. Новая команда достигла значительных успехов в восстановлении утраченных «Газпромом» позиций.
Во-вторых, компания по-прежнему сталкивается с проблемами, связанными с текущим менеджментом и финансовым управлением. Наиболее актуальными в их числе являются контроль за издержками, перестройка механизмов и процедур покупки товаров и услуг сторонами организациями и мониторинг капитальных вложений.
В-третьих, назрела необходимость изменений и в системе взаимоотношений руководства компании и её акционеров. Менеджмент должен общаться с ними не тогда, когда они ему нужны (то есть перед собранием акционеров), а на регулярной основе, а так же в случае принятия серьёзных управленческих решений, которые могут заметно отразиться на акционерной стоимости компании. Каждый крупный проект должен быть представлен акционерам и сопровождаться чётким объяснением того, как он повлияет на акционерную стоимость компании.
Система взаимоотношений в треугольнике «акционеры – Совет директоров – менеджмент», которую принято называть корпоративным управлением, является основополагающей как для обеспечения эффективности деятельности компании в среднесрочной перспективе, так и для её успешного стратегического развития. В специфических российских условиях вес участников этой конфигурации постоянно меняется, перемещаясь от ситуации завышенных полномочий и, по сути, бесконтрольности менеджмента (в уходящем прошлом) к более сбалансированному положению (сегодня).
Такая система взаимоотношений базируется на нескольких составляющих: полномочия, ответственность, стимулирование, доступ к информации. Полномочия должны определять, на каком уровне принимаются решения по важнейшим вопросам развития компании. С одной стороны, они представляют необходимые инструменты управления компанией, а с другой – обеспечивают разделение ответственности за принимаемые решения. Ответственность определяет те границы, при выходе за пределы которых менеджмент и Совет директоров будут нести наказание. Система вознаграждения должна способствовать формированию у менеджеров и членов Совета директоров достаточных стимулов для эффективного управления компанией. Наконец, для принятия обоснованных решений, особенно в ключевых областях, требуется доступ к необходимой информации.
Скачать реферат