Что значит управлять предприятием

Подводя итоги, перечислим еще раз принципиальные причины неполной управляемости предприятием, теперь уже в порядке убывания их «силы»:

среди элементов даже небольшого, организационно простого предприятия есть люди, которыми трудно управлять. От них надо получить согласие на «игру по правилам» и согласовать цели;

на деятельность предприятия оказывает влияние не только его управляющая система, но и внешняя среда, которая управляема только в небольшой степени;

при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной системы — становится слишком сложным для управления и стремится сдвинуть свою цель с той, которая нужна владельцу, на собственные выживание и комфорт.

Что значит управлять?

Вывод о том, что предприятие не может быть полностью управляемым, сам по себе достаточно грустен. Но, может, мы погорячились? И что вообще значит — управлять предприятием?

Управлять предприятием — это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Для руководителя жизненно важно знать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрировать.

Основная функция управления — это сохранение основного качества системы, а для системы искусственной — достижение ее цели. Однако предприятие — система не совсем искусственная и потому изначально не всегда управляема. Полностью искусственные (технические, жесткие) системы тоже могут быть не абсолютно управляемы. Но по отношению к предприятию и его менеджерам приходится признать, что к ошибкам в управлении приводят не только объективные сложности, но и недостаток знаний, и ментальность самих управленцев. Однако неполная управляемость предприятием даст возможность управляющим оправдывать не только объективные неприятности, но и собственные огрехи и ошибки, не различая, что чем порождено. Эта ситуация должна с максимальной скоростью выявляться и корректироваться.

Какие же функции должна выполнять настоящая, «добросовестная» система управления предприятием? Можно выявить 5 относительно независимых и тесно связанных друг с другом функций управления:

принятие решения;

организация;

регулирование или контроль сверху;

учет;

обратная связь (контроль снизу).

Принятие решения — функция, наличие которой является отличительным признаком управления. Управление начинается с момента, когда принимается решение, когда происходит выбор из имеющихся возможностей. А поскольку самым сложным элементом предприятия как системы является человек, то родилась фраза, что «начальник становится менеджером, когда впервые увольняет работника».

Всякий, кто имел дело с управлением, знает, что принятие решения — это еще только начало, и само по себе оно выполняться не будет. Встречаются ситуации, когда управляемый объект бывает настолько сложен, что из единого центра обеспечить его заданное поведение практически невозможно, хотя бы по тривиальной причине ограниченного объема внимания руководителя. Поэтому после принятия решения задачей управляющего становится правильное разделение единого дела между своими заместителями. Делом каждого заместителя становится разделение своей задачи между близкими ему помощниками — и т. д. до уровня фактического исполнения. Обычно критерием первоначального «разделения единого дела» выступают функции, осуществляемые на предприятии: снабжение, производство, реализация . Поэтому сначала, причем зачастую достаточно естественным образом, возникает функциональная структура предприятия. Ответственность за функциональные сферы делится между менеджерами, и возникает иерархическая структура управления.

По мере развития предприятия критерии его «декомпозиции» меняются, усложняются и на определенном этапе одним из критериев становится ответственность управляющего. Она выражается в способности руководителя контролировать определенные показатели деятельности вверенного ему подразделения, а именно те, для достижения которых это подразделение предназначено.

К сожалению, создание целесообразных структур внутри предприятия — необходимое, однако недостаточное условие управления. Потому что «управляемый объект» (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не всегда выполняет указания руководства с идеальной точностью. Причины могут быть самыми разными: здесь и противоречие между различными указаниями, и сбои в снабжении, и неожиданные внешние события. Важно, что рассогласование между указанием и его исполнением в общем случае присутствует. Более того, потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения реальности от желаемых параметров, которое бывает нужно ликвидировать.

Остается еще одна «деталь» — та самая, которая меняет всю картину, которая позволяет и в самом деле управлять: выявлять отклонения показателей предприятия, корректировать только их или деятельность предприятия в целом и т. д. Этой «деталью» является обратная связь.

На предприятиях отношение к обратной связи парадоксально: с одной стороны, предполагается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большинстве случаев «правая рука не знает, что делает левая». Обратную связь подменяют учетом, и то не всегда грамотным. А ведь «цепочка обратной связи» значительно длиннее. Так, после выполнения запланированных действии менеджеру необходимо понять: насколько хорошо они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учета — сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации, принято решения — как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отклонения в действиях подчиненных. Поэтому одного учета для организации обратной связи недостаточно.

Еще чаще обратную связь подменяют понятием контроля, который тоже есть «прямая» функция. Под контролем чаще всего понимают такие элементы управления, как проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применение санкций и обратная связь — не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем более, миссию предприятия. Хуже того, продолжать настаивать на соблюдении правил или реализации стратегии — значит усугублять ситуацию.

Истоки этого парадокса кроются опять же в неполной управляемости предприятием, из-за которой обратная связь требует значительных усилий и для организации, и для поддержания.

 Скачать реферат