Управленческое консультирование

Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии. Кон­сультирование по вопросам управления потеряло бы свое зна­чение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, фи­нансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Стра­тегия консультирования должна следовать или даже предвосхи­щать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернаци­онализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться нацио­нальным финансовым рынком

Связь между долговременным стратегическим выбором и не­обходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудноконтролируемой, но ни один кон­сультант по вопросам управления не может позволить себе игно­рировать ее.

Рассмотрим несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стра­тегии.

1. Определение природы и диапазона услуг, предо­ставляемых клиентам. Оно позво­ляет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее про­филь, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Это реакция на развитие потребностей в услугах консультирования, где, очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной квалификации для решения специфических проблем клиентов.

2. Очень важный стратегический вопрос — сколько надо работать для государственных и общественных предприятий. Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государс­твенных контрактов. Как мы уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических услугах. Однако неко­торые консультирующие фирмы определили долю работы, ко­торую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше 20-30 %.

Географическое распространение — существенная характе­ристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географи­ческих областях (если только они не установили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.

3. Очень важно решить, сколько клиентов обслужи­вать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы.

4 Определение размера и темпа роста организации. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географи­ческим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и спо­собностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Некоторые консультирующие организации сознательно огра­ничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, напри­мер желанием сохранить согласованно действующую профессио­нальную группу, в которой отдельные члены способны тесно сот­рудничать друг с другом и можно использовать простую структуру управления.

5. Стратегия сотрудничества с другими про­фессиональными организациями. Даже крупные фирмы могут пользоваться услугами субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалифика­цией (которых фирма не может позволить себе нанять на посто­янную работу).

6.Систематическое применение стратегического управления

Необходимость основывать стратегию на точных данных не­возможно переоценить. Полезно начать с тщательного самодиаг­ноза. Метод в ос­новном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и проблем, характерных для оказания профес­сиональных услуг.

7. Анализ рынка конкурентов, оценка окружающей среды, правового и экономического климата.

Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов — принципиальное требование.

Стратегия должна обеспечить структуру и руководящие принципы для текущих решений, принимаемых всеми подразделениями и сотрудниками консультирующей фирмы. Поэтому они должны знать, какая выбрана стратегия и почему. Некоторые консультирующие фирмы считают целесообразным иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески поощряется, чтобы стратегические решения были представлены как можно яснее и выражались в измеряемых и контролируемых единицах.

Стратегия — внутреннее дело фирмы, и она может рассматривать отчет о стратегии или стратегический план как секретные документы. И все-таки некоторые аспекты стратегии можно сделать достоянием общественности. Небесполезно ознакомить с ними как имеющихся, так и будущих клиентов, что помогло бы сформировать имидж фирмы.

Задача.

Временный зал прибытия в аэропорту Храброво.

Проблема. Существующий гражданский аэропорт имеет два терминала: внутренний и международный. Международный – очень небольших размеров, слабо удовлетворяет нормам, требует срочной замены. Возможно и желательно изменить внутренний аэропорт с расчетом на зарубежных пассажиров. На это уйдет несколько лет, но требуются незамедлительные улучшения.

Цель. В кратчайшие сроки обеспечить международный авиатерминал, способный прослужить 3 – 4 года, пока для иностранных пассажиров не будут созданы новые условия в существующем внутреннем терминале.

Стратегия. Немедленные инвестиции: временные инвестиции в целях улучшения условий начиная с текущего момента до 2004 года, когда перестроенный внутренний терминал не будет аналогично адаптирован к зарубежным пассажирам.

Средства. Предлагается возвести временное здание вблизи существующего международного аэропорта, которое сможет служить в качестве международного зала прибытия. Нынешний терминал использовался бы затем только для убывающих пассажиров. Это улучшит условия и создаст мощности для обработки дополнительных рейсов. Стоимость оценивается в US $100 000.

Положительный эффект. Лучшие условия для пассажиров и персонала. Возможность обслуживания большего числа рейсов за счет разделения потоков убывающих и прибывающих пассажиров. Недорогостоящее решения на период до 2004 года, когда начнет функционировать более лучший постоянный терминал.

Задание. Предложить реальный план конкретных действий по реализации стратегии и решению проблемы.

Этапы реализации.

1. Создание рабочей группы для реализации стратегии. В состав рабочий группы необходимо ввести: специалиста по инвестициям и финансовым рискам – для работы с инвесторами и вложенными средствами; специалиста по рекламе и PR – для привлечения инвестиций; специалиста по промышленному строительству – для решения технических вопросов)

 Скачать реферат