Управление человеческими ресурсами

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) а это означает,ы что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом а следовательно с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал) то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и организационных нововведений открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры подготовка и переподготовка персонала стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества автономные рабочие группы);

- используются системы оплаты построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания умения и навыки которыми реально овладели работники);

- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений касающихся их повседневной работы;

- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

- функционирует разветвленная система организационной коммуникации обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим т. е. учитывающим различие интересов работодателей менеджеров и рядовых работников по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода.

Во-первых рационалистический когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых гуманистический когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов как эффективная организационная коммуникация высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста хорошо платит и заботится о нем) то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере можно рассчитывать на то что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной конкурентоспособной стратегии и строится в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера) а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 00-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель – наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры органы государственной власти потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики а не средством к достижению других целей как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества а не враждебности которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений взаимных консультаций а также доступа к информации о делах предприятия на котором они работают.

Итак можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно модернизированных) и современных подходов. Однако вобрав в себя достоинства различных подходов сложившихся в кадровом менеджменте технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

 Скачать реферат