Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии

Возможно несколько попыток сдачи экзамена. Первая сдача – бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки – платные.

Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.

Оценка в системе “сотрудник-сотрудник”

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг-друга. Такаяоценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.

Для проведения взаимной оценки был разработан бланк, который должен заполнить каждый сотрудник. Бланк содержит 14 оценочных критериев. (см. табл. ниже)

Бланк оценки сотрудника коллегами

[Иллюстративный пример, некоторые параметры изменены, таблица не полная]

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.

3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.

4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.

5. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.

6. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

1. Оценку сотрудника руководителем

2. Самооценку сотрудника

3. Оценку сотрудника группой

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.

При разработке новой методики проведения аттестации, руководствовались следующими принципами:

1. Максимальной объективности и достоверности результатов

2. Максимальной информативности

3. Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности

4. Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника

5. Возможности широкого применения информационных технологий.

Первые результаты применения данного метода проведения аттестации обнадеживают, мы получили большое количество информации, которая оказалась весьма полезной для руководителей всех подразделений.

Вместе с тем выявились некоторые сложности:

1. Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в БД). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

2. Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов. В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации.

3. Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Следует отметить, что проблемы повышения квалификации всегда тесно связаны с проблемой мотивации персонала. Согласно “принципу Маслоу” стремление к самосовершенствованию есть последняя ступень интересов человека. Стоит согласиться, что рассматривая менеджеров высшего звена крупных компаний мы будем вынуждены применять к ним именно эту, пятую ступень заинтересованности. Поэтому тема мотивации и повышения квалификации персонала так тесно увязаны – как в рассматриваемой нами программе ТД “РусьИмпорт”.

Новшества в системах повышения квалификации

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. “обучающейся организации”, позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея “обучающейся организации” и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге "Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации".

 Скачать реферат