Управление изменениями в организации

Теперь кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые могут возникнуть в будущем.

По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет преобретать контроль “психологического климата” в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.[8,9]

Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема “техноструктуры”. Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.

Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге “подъема” и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита.

Глава 2. Структура управленческого контроля завода КАМАЗ

Журнал "Управление компанией" # 11 за 2005 год

Одним из резервов отечественной практики менеджмента является структурированный подход к процессу управления, который позволяет максимально использовать возможности всех этапов управленческого цикла, обеспечивая выполнение целей, поставленных перед организацией управленческой системой. На эффективность управленческой деятельности существенное влияние оказывают контрольные процедуры. Таким образом, определение места и роли контроля в системе управления российских предприятий является сегодня весьма актуальным.

Дитгер Хан в своей монографии "Планирование и контроль: концепция контроллинга" выделяет шесть фаз (комплексов операций) процесса управления. Коротко рассмотрим начальную и конечную фазы.

Начальная фаза - фаза постановки проблемы (определение задачи, требующей решения). Говоря о контрольных аспектах процесса управления, важно подчеркнуть, что на данном этапе начальной операцией является выявление проблемы через сравнение достигнутого (фактического) и желаемого (по плану) состояния, что и составляет суть контрольной деятельности. Таким образом, можно сказать, что управление как процесс начинается с контрольных процедур.

Конечная фаза - фаза контроля (определение успеха реализации). Сравниваются фактические и запланированные результаты, анализируются отклонения, в случае необходимости принимается решение о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.

Итак, анализ процесса управления начинается с предоставления информации по результатам контрольных процедур, требуемой для принятия управленческих решений, и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех (неуспех) реализации принятого решения и зачастую инициирующей принятие новых решений, т. е. является информационной базой нового управленческого цикла.

Анализ типовых управленческих ситуаций

Анализ отклонений, выявленных на этапе контроля, позволяет в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной недостижения целей системы управления могут являться:

– некачественная реализация принятых управленческих решений (в дальнейшем УР);

– низкое качество принятых УР.

Представим ситуацию в виде матрицы (см. рис. 1 в Приложении).

Рассмотрим четыре стандартные ситуации:

1. Квадрат "а". Низкое качество УР - плохая реализация.

Результат реализации однозначно отрицательный, требуется дополнительный анализ причин, вызвавших проблему.

2. Квадрат "б". Низкое качество УР - качественная реализация.

Ситуация "нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы". Результат - отвлечение ресурсов на реализацию заведомо бесполезного решения.

3. Квадрат "в". Высокое качество УР - плохая реализация.

Причина отрицательного результата - низкая исполнительская дисциплина, результат - дискредитация управленческого решения.

4. Квадрат "г". Высокое качество УР - качественная реализация.

Ситуация однозначно положительного результата.

Для дальнейшего рассмотрения проблемы введем понятие "идеальной модели". Это некое состояние объекта контроля, при котором цели управленческой системы достигаются оптимальным образом, т. е. полностью и при минимальных затратах. Оно может совпадать или не совпадать с желаемым состоянием. Отклонение от него определяется, главным образом, двумя факторами:

а) субъективным - качеством процесса планирования (особенно на стадии нормирования);

б) объективным - имеющимися на предприятии ресурсными ограничениями, которые заставляют определить желаемое состояние с отклонением от идеальной модели.

Рассмотрим контроль как сравнение фактического и желаемого состояний (см. рис. 2 в Приложении).

При этом желаемое и фактическое состояния контролируемого объекта могут совпадать или не совпадать; как при первой, так и при второй ситуации цели управленческой системы могут быть достигнуты или не достигнуты.

 Скачать реферат