Управление достижением результатов

3. Особое внимание уделяется взаимосвязи целей бизнеса и развития ключевых компетенций сотрудника. Так, например, Наталья Чуприна («ГлаксоСмитКляйХе-лскер Украина») обращает внимание на это, когда говорит о механизме работы процесса управления достижениями в ее компании: «Разработка и внедрение программы управления достижениями предполагает, во-первых: определение целей (т. е. в первую очередь отвечаем на вопросы: что мы делаем, как мы это делаем, для чего мы это делаем?); во-вторых, определение профессиональных и поведенческих качеств, которые работнику необходимо развивать (т. е. какие основные профессиональные и поведенческие качества необходимы для достижения поставленных целей и способы их развития); в-третьих, регулярные пересмотры и оценки степени достижения целей. Программа также включает план индивидуального развития, как в рамках занимаемой должности, так и для осуществления карьерных устремлений».

4. Достижение целей сотрудниками оценивается с помощью показателей (Key Performance Indicators - KPI). KPI лежат в основе системы мотивации, т. е. достижение или недостижение персональных целей напрямую влияет на материальное или нематериальное вознаграждение.

Ирина Маркина, директор персонала «МакДональдз Юкрейн» делится практикой использования КРI: «Отличная работа, отличные результаты, конечно же, должны вознаграждаться и поощряться. В этом состоит одна из важных задач Управления достижениями: стимулирование сотрудников, «наглядная демонстрация закона справедливости в действии - «Что посеешь, то и пожнешь».

Для того чтобы правильно измерить достижения, необходимо определить единые, справедливые, понятные и «прозрачные» Ключевые Индикаторы Достижения Результатов (KPIs - Key Performance Indicators). Эти индикаторы должны быть доведены до сотрудников на этапе согласования целей работы, как и условия вознаграждения, премирования в случае достижения целей, а также последствия в случае невыполнения целей.

Для каждого предприятия KPIs могут отличаться. Как правило, KPIs базируются на основных стратегических направлениях и движущих факторах, которые влияют на бизнес в целом и на достижение стратегических целей предприятия. Например: для «МакДональдз» стратегически важно знать, насколько наш посетитель удовлетворен предоставленным обслуживанием в наших ресторанах. Для измерения удовлетворения посетителей введены специальные 5 KPIs, по которым мы анализируем ситуацию и оцениваем тенденции.

KPIs, как правило, связаны между собой. Так, к примеру, удовлетворение посетителей тесно связано с продажами, с показателями прибыльности, с качеством продукции, с уровнем подготовки сотрудников, которые предоставляют обслуживание и т. п.

На предприятиях, где работает Система Сбалансированных Рабочих Показателей, KPIs - это, как правило, измерения по каждому показателю системы. Например, в «Мак-Дональдз» ключевой фактор успеха предприятия - сотрудники этого предприятия. Для Показателя «Сотрудники компании» KPIs являются: удовлетворение сотрудников условиями работы, текучесть кадров, уровень профессиональной подготовки сотрудников и другие.

Можно сказать, что KPIs - это система индикаторов успешности компании, так как падение результатов по тому или иному KPI немедленно сигнализирует о проблемах, которые влияют как на текущие результаты компании, так и потенциально могут влиять на развитие бизнеса в целом. Поэтому, KPIs используются не только для измерения результатов, предоставления отчетности, дифференциации достижений, но также и для анализа возможностей улучшения результатов, совершенствования и развития бизнеса.

Прозрачность и справедливость KPIs - обязательные условия формирования «здорового климата» в коллективе, поддержания «здоровой конкуренции» внутри организации, когда поощряется и поддерживается стремление сотрудников к совершенствованию, к достижению лучших результатов, а с другой стороны, создается атмосфера нетерпимости к плохим результатам работы, к безответственности и безразличию. Ведь конкурировать на рынке - это значит постоянно повышать свою внутреннюю конкурентоспособность».

5. Обратная связь на постоянной основе и оценка достижений играет важную роль. Процессы постановки целей и оценки их достижения, т. е. диалог «руководитель-подчиненный» должны быть поставлены на регулярную основу. Процесс формулирования целей - наиболее существенный элемент системы, работающий на повышение эффективности системы. В ходе обсуждения целей сотрудники начинают лучше понимать, что именно необходимо сделать и каковы оптимальные пути достижения.

По словам Натальи Козак, в течение квартала предварительные результаты и работа над целями должны обсуждаться как минимум дважды, а в начале внедрения системы - желательно делать это раз в две недели. Как далеко специалист продвинулся на пути к достижению цели? Не изменились ли приоритеты? Что необходимо предпринять, чтобы гарантировать достижение установленных целей в конце периода? «Ориентировочно 2-го числа месяца, следующего за оцениваемым периодом, руководитель вместе с сотрудником уединяются в комнате переговоров для обсуждения результатов работы сотрудника согласно поставленным целям. Атмосфера во время такого общения должна способствовать партнерскому диалогу между сотрудником и руководителем. Для этого существует несколько простых и важных правил. При общении необходимо стремиться к тому, чтобы каждый был открытым и честным в высказывании своей точки зрения. В начале встречи я прошу, чтобы сотрудник представил свою версию оценки, стараюсь задавать много открытых вопросов, для того чтобы быть уверенной в том, что получила полную информацию о ситуации. Обязательно выражаю свое собственное отношение, чтобы мой собеседник знал, что я лично чувствую, что не воспринимаю процедуру оценки просто как формальность. При обсуждении «проблемных» целей ни в коем случае нельзя обсуждать личностные качества оцениваемого, приведшие к недостижению целей,- только что было не сделано и к каким последствиям это привело. На этой же встрече совместно формулируются цели на следующий период».

Наталья Тиморина считает, что оценку результатов работы (аттестацию) должен проводить лично непосредственный руководитель. Наиболее эффективным подходом в данном случае является деловая беседа с сотрудником, в ходе которой сотрудник проводит самооценку своих достижений, а руководитель, опираясь на фактическую информацию, дает свою оценку результатам и путям достижения. Такая комплексная оценка позволяет формировать осознанное отношение сотрудников к собственной работе и укреплять стандарты корпоративной культуры и методов работы компании, которые обеспечивают долгосрочность развития и создание конкурентного преимущества компании. Еще одним результатом аттестации является определение размера материального вознаграждения.

Преимущества управления достижениями

Александр Федченко, директор по региональной политике корпорации «Инком», делится своим опытом: «Наличие целей развития каждого региона позволяет делегировать больше полномочий региональным управляющим. Ведь цели говорят им, каких результатов необходимо достичь, а не что они должны для этого делать. Свободы у руководителей в регионах ровно столько, сколько они сами могут «выдержать». Если филиал успешно работает, длительное время достигает поставленных перед ним целей, то его руководитель получает все больше самостоятельности в принятии решений. Например, я могу не посещать по полгода филиалы, показывающие стабильно высокие результаты в достижении установленных целей. Мы постоянно развиваем и усовершенствуем систему управления по целям. С развитием информационной корпоративной системы появляется возможность отслеживать новые, количественные и качественные

 Скачать реферат