Теория кратковременных толчков

Все сотрудники включенные в процесс должны знать, что компания движется в точку Б и до точки Б еще 4…3…2 недели. Это помогает каждому из нас согласовать свои личные планы, отпуска, интересы семьи, опоздания, работу по выходным…

За 4 дня до выпуска новой версии продукта в 10 вечера я везу домой с работы Макса, ему звонит жена, и он спокойно отвечает ей: "Дорогая, ты же помнишь, у нас «релиз» в понедельник, мы вышли уже, Сергей меня везет, я буду дома через 10 минут". Если знает ваша теща, что у вас «релиз», она обязательно поможет жене забрать детей или приготовить ужин. Пусть знают все, что вы идете из А в Б, что завтра вам спускать на воду подводную лодку, что старт ракеты назначен на утро, пусть вам "помогает небо"

Срок перехода из точки в точку очень важен. Желательно ставить перехода в 1-3 месяца. Ну 4-5, но не больше, с каждым месяцем вероятность умереть по дороге возрастает не меньше чем на четверть . Можно ставить больше период, но напряженность вы сможете наращивать только за 4-6 недель до прихода в точку Б.

Учитывая, что достижение цели растянуто во времени, и директор и руководители отделов и сотрудники должны стремиться к тому, чтобы напряженность усилий возрастала при приближении к точке Б.

Причем дата для достижения точки Б – это вещь, которая не должна обсуждаться и подвергаться сомнению. Точка Б - это место, в котором мы оказываемся в назначенный день и установленное время. Все это я называю "Кратковременный направленный толчок". Цель, срок, все ресурсы на достижение результата!

Дошли?

Анализировать результаты движения из А в Б нужно строго в установленный срок. Ни в коем случае нельзя ждать, пока вы дойдете в Б. Просто пришли к установленной дате, остановились и проанализировали, куда же вы пришли и где тот самый Б.

В большинстве своем вы не окажетесь в Б. Это практически исключено. Почему? А именно потому, что вы, ставя задачи, располагали искаженной информацией. Потому что ваши сотрудники интерпретировали ваши распоряжения до возможности их выполнения. Потому что фирма это живой организм, постоянно взаимодействующий с рынком. Место, в котором вы оказались мы назовем точкой В. И это обычно недалеко, очень недалеко от точки Б. Но вы могли не дойти, могли сместиться в сторону, могли перепрыгнуть…

Цель была скорректирована, потому что:

возникли трудности при технической реализации

метод реализации был незначительно изменен, потому что возникло сопротивление со стороны рынка

но удалось пройти дальше в реализации

но отстал маркетинг, так как не умеют общаться с разработчиками

не разработали документацию, так как разработчики не хотят вообще ни с кем общаться, кто не говорит на С#

Находясь в точке В, директору открылась новая перспектива. Что позволяет сформулировать новую цель и сформировать новый вектор для компании с учетом новых полученных данных. Не обязательно идти в точку Б - нужна полная смена цели.

Пока директор анализирует место, в котором оказалась компания, сотрудники отдыхают от напряжения предыдущих недель.

Зачем всем знать?

Стоит ли рассказывать всем о том, как вы управляете коллективом или какие процессы протекают в коллективе?

Однажды я озвучил эту теорию коллегам и обнаружил, что наступил временный паралич. Я ставил задачу, а руководители отделов знали, как я действую и не особенно сильно стремились к установленной дате, считая, что срок может быть легко перенесен. И что удивительно, если переносить срок, то происходит резкое падение производительности, рассогласование отделов между собой и потеря цели и мотиваций. Компания временно перестает вообще производить результат.

Но на смену параличу и недееспособности приходит резкий рост производительности. Мы ведь все стремимся к тому, чтобы быть успешными. И нам хочется работать в компании, которая добивается результатов. И каждый сотрудник понимает, что от его усилий будет зависеть успешность проекта и итоговый результат.

Сегодня я уверен, что лучше обсуждать с коллегами методы управления коллективом, условия концентрации и цель перехода из А в Б. Очень важно честно объяснить своим коллегам почему не получится результат, если просто сидеть и ждать у моря погоды, попутного ветра или течения.

Можно сказать, что я пишу эту статью для своей компании, для новых сотрудников и для тех, с кем я работаю с начала создания фирмы. Таким методом я хочу еще раз согласовать ориентиры и методы достижения результатов. Я хочу объяснить сотрудникам важность открытого общения между собой. Действуя согласованно, мы добиваемся наилучших результатов, и каждый из нас может гордиться тем, что он работал в успешной компании и добивался результата.

А где гарантии успеха?

Гарантия у вас в голове. Других гарантий нет. Более того, неизбежно вы будете сталкиваться с тем, что вам не удастся достаточно хорошо синхронизироваться, договориться, согласоваться. Будут люди, которые выйдут из проекта в самый ответственный момент. Но будут и большие победы, и достижение результатов, радость от общения с коллегами. Что мы с вами еще не знаем в этой жизни? Все уже описано в книгах и блогах.

Аврал или система?

Могут сказать, что я оправдываю и ввожу в правило аврал как метод управления. Но это совсем не так. Даже наоборот. Я считаю, что необходимо планирование, отчетность, проектный менеджмент и других полезные методики. И чем ближе ваша компания по численности к 200 сотрудникам, тем больше у вас будет всего этого.

Только не забывайте, что цель ваша – не построение идеальной компании или не планирование как самоцель, а бизнес, творчество, результат, победа. Занимайтесь творчеством и добивайтесь результатов, используя любые методики, которые работают в вашей компании. Может даже эту.

Собственно я полагаю, что если объединить классические методы управления коллективом с методикой кратковременных направленных толчков можно добиться отличных результатов, сохранить драйв в компании и получить удовольствие.

 Скачать реферат