Способы решения проблемы "агента и принципала"

Поэтому, сначала француз А.Файоль(1841-1925), а затем и американцы Л.Гьюлик и Л.Урвик, развивая его концепцию о «пяти элементах администрации», представили содержание деятельности руководителя организации немного сложнее, чем отразил его в своих трудах Тейлор.

В нее входило уже не 2, а сем структурных элементов:[6]

· Планирование – определение целей и задач, подлежащих выполнению и указание способов их достижения.

· Организация – создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели.

· Укомплектование штата – все многообразие работы с личным составом в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий трудовой деятельности.

· Руководство – принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений.

· Координация – обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации.

· Отчетность – обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок.

· Составление бюджета – предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля.

Причем, среди этих семи элементов(POSDCORB – от planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting) впервые особое значение было уделено R & B, т.е. отчетности и финансовой отчетности(бюджетированию), как системе, помогающей решить проблему ассиметричности информации между агентом и принципалом.

Однако сама проблема «отлынивания» агентов, если вернуться к проблеме агента-принципала, и их безучастности в процессе деятельности организации не была решена: «Так как по мере роста организации происходит процесс усложнения и специализации циркулирующей в ней информации, а обладающие уникальной информацией участники организации не заинтересованы(безучастны) в ее распространении вообще и в ее неискаженной передаче принципалу в частности», [7] соответственно остается угроза ассиметричности информации в результате ее искажения в процессе коммуникации снизу-вверх.

Эту проблему попытался решить Р.Ликерт путем создания определенной организационной структуры.

Ликерт обозначил свою модель организационной структуры, как «система 4» и выделил 8 характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1».

Сравнительный анализ этих характеристик представлен в следующей таблице:

Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды.

Перекрестная групповая структура Тейлора в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других заинтересованных в деятельности компании лиц.

Пример перекрестной групповой организационной структуры Р.Ликерта.

Действующий пример такой организационной структуры можно наблюдать в различных современных организациях.

Соответственно, с признанием теории Ликерта, выход из проблемы безучастности работников в деятельности организации был найден и, как следствие, в большинстве ситуаций отпала необходимость над профессиональным контролем за деятельностью агентов, а так же была решена проблема искажения и ассиметричности информации.

Все остальные проблемы в этой области стали изучаться специализированной наукой – теорией мотивации.

Сейчас для мотивации работников наиболее активно применяются такие средства, как:

· Соревнование агентов – этот прием заключается в развитии конкуренции между агентами(работниками).

· Участие агента в результатах совместной деятельности – агенту предполагается выплата вознаграждения не фиксированного, а зависящего от результатов деятельности фирмы.

· Использование приема коалиции агентов – при этом не только допускается участие агентов в результатах деятельности, но и сами функции принципала начинают поочередно выполняться агентами.

А так же другие методы мотивации.

I. Выводы.

Как и в любой работе, в эссе в том числе, предполагается какой-то вывод.

· Менеджер является неотъемлемой частью фирмы и выполняет свои совершенно определенные задачи.

· Даже в линейной организационной структуре, помимо организационной функции и функции планирования к нему прикреплены функции укомплектования штата, руководства(выработки формализованных директив действий), отчетности, координации и бюджетирования (т.е. эффективного распределения человеческих и финансовых ресурсов соответственно).

· Для осуществления всех этих функций менеджер должен обладать достоверной и своевременной информацией.

· А для этого, равно как и для эффективной деятельности менеджера, требуется выработка совершенной организационной структуры, обязанность по формированию которой, кстати, так же лежит на менеджере, т.е. принципале.

· Конкурентное преимущество руководителя заключается в нахождении приближенной к идеальной для данной организации внутрифирменной структуры с целью максимизации эффективности деятельности агентов.

[1] Олейник А.Н. Институциональная экономика., ИНФРА-М, М., 2002, с.266.

[2] Там же, с.265.

[3] Там же, с.264.

[4] Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924, с.120.

[5] Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924, с.60.

[6] Urwick L, Gulik L. Papers on the Science of Administration, N.Y.: Columbia University, 1947.

[7] Олейник А.Н. Институциональная экономика., ИНФРА-М, М., 2002, с.265

 Скачать реферат