Система TQM и управление персоналом

جهٍîن àيêهٍ è ًٌàâيèٍهëüيûُ àيêهٍ в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за­полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру­ют комплексную оценку деловых и личных качеств

جهٍîن âûيَونهييîمî âûلîًà заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

جهٍîن ًهّà‏ùهé ٌèٍَàِèè, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы, С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

جهٍîن ّêàëû يàلë‏نهيèے çà ïîâهنهيèهى также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

جهٍîن ّêàëû ًهéٍèيمîâ ïîâهنهي÷هٌêèُ ٌٍَàيîâîê предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно­ве анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

جهٍîن يهçàâèٌèىûُ ٌَنهé представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-مًàنٌَيûé ىهٍîن îِهيêè состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

جهٍîن مًَïïîâûُ نèٌêٌٌَèé предполагает, что сотруднику при­ходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9 15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоя­щие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредст­венные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают тре­бования должности.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «îِهيî÷­يûُ ِهيًٍàُ», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­вок для их развития и совершенствования.

Центры оценки персонала — специальные независимые структу­ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, прак­тиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руко­водством предварительно отобранная группа из 10—12 человек про­ходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный. В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку. Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%. Считается, что позволяют снизить число оши­бок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способ­ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных.

Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу.

Делегирование полномочий

Важнейшим изменением, отвечающим требованиям всеобщего управления качеством является "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.

Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, "превращает" их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не полностью, так как сохраняется над ними управляющее воздействие.

 Скачать реферат