Роль целеполагания в процессе планирования;Функции менеджмента, механизм их реализации;Виды учёта

Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

Чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует своевременно принимать решения об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования.

Если бы поведение компании определялось исключительно краткосрочными целями, подобного рода затраты были бы не оправданы и имели бы очень низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направленные на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по окончанию краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт, что корректные прогнозы и оценка нормы возврата инвестиций (НВИ) не могут быть сделаны на долгий срок.

Данное препятствие все же можно обойти, если отказаться от измерения долгосрочной рентабельности напрямую, а оценивать влияющие на нее характеристики фирмы. Одной из основных категорий таких характеристик является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы. Существует ряд факторов, которые являются индикаторами потенциала долгосрочной рентабельности фирмы, которая обеспечивает ей сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды. К ним относят:

1. Постоянный рост объемов продаж, по крайней мере, соответствующий общей тенденции в отрасли, что позволяет фирме удержать ее долю на рынке.

2. Увеличение относительной доли рынка ради повышения эффективности деятельности компании.

3. Рост прибылей, что обеспечивает ресурсы для реинвестирования.

4. Рост дивидендов в расчете на одну акцию, что привлекает новых инвесторов.

5. Постоянное пополнение товарного ассортимента новыми продуктами.

1. Постоянное расширение круга покупателей.

8. Отсутствие чрезмерных сезонных или циклических колебаний объема продаж или прибылей и, как следствие, потери конкурентной позиции из-за неэффективности использования ресурсов, вызванной внешними факторами.

Если показатели оборачиваемости сопоставимы или превосходят аналогичные показатели конкурентов, можно судить о том, что фирма эффективно использует имеющиеся ресурсы.

Основным показателем является рентабельность продаж, дополнительными – оборачиваемость работающего капитала, чистая стоимость, объем запасов и т.д. Еще один важный показатель – соотношение задолженности компании и стоимости ее имущества. Он показывает, насколько хорошо фирма использует заемные средства.

Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной перспективе является объем знаний и навыков управляющих работников, специалистов, работников отдела исследований и разработок.

Человеческие и организационные ресурсы должны подкрепляться наличием современных физических активов. Следует обратить внимание на возраст основного производства, оборудования, запасов.

Все эти факторы имеют свое место в иерархии, связанной с долгосрочной целью компании (см. рис. 11).

Таким образом, могут быть определены в целом восемь наиболее значимых направлений разработки долгосрочных целей.

1. Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных целей для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т. п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае, в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий - это примеры реализации целей выживания и роста.

Долгосрочная цель

(долгосрочная НВИ)

Конкурентные преимущества Эффективность

(внешние) (внутренняя)

Рост Стабильность Оборот Объем знаний Возраст активов

Уровень Колебания Выручка Исследования Здания

роста объемов Оборот: и разработки и сооружения

объема продаж

продаж чистой Менеджмент Оборудование

Колебания стоимости,

Уровень доходов Квалификация Запасы

роста текущих рабочей силы

доходов Использование активов,

возможностей

Увеличение фирмы запасов,

доли рынка

коэффициент:

Расширение задолженность/

номенклатуры акционерный

продукции капитал

Рис.2 Иерархия долгосрочной цели

2. Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.

 Скачать реферат