Развитие персонала организации

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

-историю фирмы;

-организационную структуру;

-функции различных отделов;

-политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

-продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

-требования к сотрудникам;

-дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

-в котором часу он должен приходить на работу;

-где парковать машину;

-когда заканчивается рабочий день;

-сколько времени длится обед;

-когда предоставляют отпуск;

-кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

-продвижения по службе и перевода;

-стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

-новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

-он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

-он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;

-он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;

-у него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;

-у него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межлично­стные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.

Профессиональное развитие и обучение персонала.

Несоот­ветствие квалификации персонала компании ее потребностям отрица­тельно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирова­ния любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значитель­но убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навы­ков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей тру­довой биографии - институтского багажа было вполне доста­точно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое де­сятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для орга­низации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес­сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно и для не­большой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и ис­пользовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

 Скачать реферат