Работа менеджера с неформальными

4. Замена руководителя “среднего звена”.

Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем , кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых , если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя , он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп , как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными , которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно , чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

Во-вторых , в тех случаях , когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом , появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных , и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше , чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению , в которое оно входит.(8)

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика , если ей строго и разумно следовать , вероятно , приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать , что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы , широко отождествляющие себя с организацией , призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

6. Размещение кабинетов.

Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось , что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми , кто работает рядом с ними , чаще , чем с теми , кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет” , часто применяемые к высшему руководящему составу , вероятно , происходят от соответствующего расположения кабинетов.(8)

7. Признание естественных лидеров.

Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис , развивая эту мысль , пишет: “Каждому руководителю надлежит знать , кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним , поощряя тех , кто не мешает , а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю , его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.(7)

Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы , он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации , и если в нем сильно развита склонность к доминированию , т.е. если он активно проявляет властолюбие , то он , возможно , начнет сознательно или неосознанно совершать поступки , которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то , чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок , которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации , на их взгляд , принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того , как лидеры “захвачены” , начавшаяся революция терпит поражение.

Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено , проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека , виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом) , можно перевести на такую должность , где он способен принести меньше вреда , или же его можно переводить достаточно часто , чтобы у него не было времени нанести вред.(3)

8. Обмен информацией в организации.

Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура , с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации , передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой , неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее , чем по формальной процедуре , получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям , она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной , поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и , что особенно важно , неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания , а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы , что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.(8)

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

В ходе проделанной работы проведен анализ неформальной группы. Даны общее понятие группы , рассмотрены отличия неформальных групп от формальных , а также характеристика неформальной группы , ее возникновение и роль в процессе функционирования организации.

Группа – это относительно обособленное объединение двух или более лиц , находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

 Скачать реферат