Организация как функция управления

Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

· обучение;

· обеспечение ресурсами;

· информирование;

· стимулирование;

· контроль.

Резюме

1. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответст­венность руководитель. Делегирование, как способ установления организационных связей, явля­ется неотъемлемой частью процесса организации.

2. Роль делегирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, – как способ освободить управляющего от части малозна­чительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.

3. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.

4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без нали­чия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эф­фективность делегирования.

5. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает ра­боту лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к под­чиненным. Некоторые просто не способны руководить, ви­деть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в еже­дневные мелкие заботы и из­бегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллек­тиве. А подчиненные, чувст­вуя проявляемое к ним недо­верие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нарека­ний. Но очень часто принятию полномочий работником ме­шает его перегрузка или от­сутствие необходимых ресур­сов для решения поставлен­ных задач. Принятие полно­мочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для вы­полнения дополнительной работы.

9. Но есть пути решения этих проблем, которые могут сде­лать делегирование эффек­тивным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспе­чение необходимыми ресур­сами, информирование и соз­дание эффективной системы контроля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Организация (организовы­вание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами ко­торой являются:

§ формирование струк­туры предприятия;

§ определение способов управления;

§ установление парамет­ров организации, режи­мов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

§ обеспечение деятельности организа­ции ресурсами;

§ создание внутренней культуры.

2.Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функ­циональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также де­партаментализацию по клиентам и команду с пере­крестными функциями.

3. Управление может быть ор­ганизовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратеги­ческих решений принадле­жит коллективу.

4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле­дующих этапов:

§ построение организационной структуры;

§ установление в ней взаимосвязей;

§ обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.

5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

· линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;

· функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

· линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

· штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.

· матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со­трудникам.

8.После поручения задач необ­ходимо координиро­вать деятельность, достигая этим согласованность ра­боты звеньев организации.

9. Согласованность работы не­возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

10. Норма управляемости – это количество сотрудников, ко­торым может эффективно управлять один менеджер.

 Скачать реферат