Основные типы организационных структур управления и их особенности

При описании управления трудовыми ресурсами М. Мескон подчеркивает важность совершенствования организации труда.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации тру­да — расширение объема работы и обогащение ее содержательности. Объем работы — это количество различных операций и частота их повторения, выполняемых рабочим. Содержательность работ — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду.

Концепция М. Мескона сводится к следующему: ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением ра­ботнику возможности расширения количества трудовых навыков, оп­ределенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив ра­ботнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуваже­нию обычно положительно реагируют на обогащение содержания тру­да. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает за­метных успехов. При должной проработке программы совершенствования организации и условий труда способствует развитию чувства удовлет­воренности работников, повышению качества труда, снижению числа прогулов и текучести кадров.

Организационные отношения в структуре управления

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавли­вают формальные взаимоотношения людей в организации. При помо­щи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный».

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически вы­полнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для это­го руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключе­вых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также иг­рают существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функ­цию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систе­матической координацией многих задач и соответственно формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это структура предприятия, которая дает возмож­ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает от­ношения между уровнями полномочий, считают делегирование. Для понимания организационного процесса необходимо знать об особен­ностях делегирования организации и связанных с ним полномочий и ответственности персонала.

Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за полученные результаты.

Полномочия, по определению ведущих специалистов в области менеджмента, представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются долж­ности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Согласно такому определению, полномочия являются ограничен­ным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри орга­низации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письмен­ном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходи­мо для выполнения делегированных задач.

В общем случае пределы полномочий расширяются в направле­нии более высоких уровней управления организации. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает ру­ководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон также однозначно за­прещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его опреде­лении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руко­водство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, кото­рые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руково­дитель должен выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирова­ние является одной из наиболее непонятых и зачастую неправильно применяемых концепций управления.

Большая часть полномочий руководителя определяется традици­ями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко­тором организация функционирует. Люди подчиняются приказани­ям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами орга­низации. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь­ника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линей­ные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен­ных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителя­ми в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. На рис. 1 иллюстрируются линейные и штабные обя­занности, обозначенные А, Б, В, Г, на предприятиях.

Рис.1 Цепь команд

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется ска­лярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая по­казана на рис. 1.

Разновидность обслуживающего аппарата - личный аппарат - формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанно­сти личного аппарата входит исполнение того, что требует руководи­тель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномо­чий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

 Скачать реферат