Стили управления конфликтом в международной среде (на примере Латвии и Америки)

Довольно распространенная картина (то же самое можно наблюдать и у нас): перманентный конфликт между разными подразделениями, вовлеченными в проект. Например, между разработчиками и тестерами, между дизайнерами интерфейса и теми, кто работает над бизнес-логикой. Несмотря на рациональность модели управления, победителем оказывается то подразделение, менеджер которого имеет больший вес у топ-руководства. Другой вариант — ключевому на данный момент подразделению (точнее, его руководителю) дается карт-бланш. Делай что и как хочешь, но если сроки будут сорваны . В целом конфликтов пытаются избегать. Зачастую конфликт прячется от посторонних глаз. Он как бы есть, и его как бы нет, что не всегда хорошо для бизнеса. Если говорить об отличиях от распространенной в наших компаниях практики, — здесь не ломают и не унижают человека, который проиграл. По очень простой причине — в этом нет никакого смысла. Профессионал обязательно найдет себе работу, а настоящих профессионалов не так много. Даже несмотря на кризис.

Стиль управления в Америке

Тенденции таковы, что хороший менеджер придерживается стиля умеренного лидерства

- Нет мелочного контроля. Свободный график, никто не торчит над головой и не спрашивает каждые пять минут “где мы сейчас находимся?”

- Менеджер занимается управлением, а не играми в программирование.

- Функции оперативного управления равномерно распределены между team leaders с достаточно - большими полномочиями.

- Персональные проблемы членов команды решаются. То есть, если аргументированно говорить, что нужно, — то это дают.

- Добро и зло не остаются безнаказанными. Хорошо работаешь — едешь на Гавайи.

- Конфликты гасятся, но не переводятся в тлеющее состояние.

- Команда сбалансирована, и большинство людей признают сложившуюся иерархию.

Традиционно хочу обратить внимание на различия стиля управления у них и у нас. Менеджмент в Америке открыт перед сотрудниками собственной компании. Есть практика проведения совещаний, на которых высшее руководство откровенно рассказывает о том, “как дела в организации”: сколько средств в банке, каковы взаимоотношения с клиентами, сможем ли мы пережить зиму и т. д. Люди лучше информированы и слухов меньше. Кроме того, не принято делить людей на более или менее приближенных “к телу”. Единственная разница — размер зарплаты.

Взаимоотношения людей внутри команды

Америка, на самом деле, не очень свободная страна. Люди накладывают на себя много добровольных ограничений. К примеру, пресловутая политкорректность или еще более пресловутая боязнь sexual harassment. Но это именно добровольные ограничения. Здесь не принято иметь друзей на работе, но принято относиться ко всем ровно и дружелюбно. Это хорошо для бизнеса. Менеджмент пытается говорить о патриотизме по отношению к компании, но большинство людей осознают себя как временных (2-3 года на одном месте) сотрудников. Карьера и материальное благополучие важнее любого патриотизма. Это не означает, что люди ведут себя “нечестно” по отношению к собственной компании. Просто когда наступает время, уходят легко и прощаются без слез. В целом люди помогают друг другу, но никому и в голову не приходит делать чужую работу. Несмотря на мобильность, один из самых сильных страхов американцев — страх потерять работу. Поэтому многие находятся в перманентном поиске работы. Зачастую переезжают с побережья на побережье. В консервативной Пенсильвании стиль жизни может сильно отличаться от Долины или Техаса. В американских компаниях довольно много иностранцев (в IT индустрии зачастую их больше, чем американцев), и это тоже накладывает отпечаток на взаимоотношения людей. Русские больше общаются с русскими, китайцы — с китайцами т.д. Миниатюрная модель Америки.

Влияет ли национальная культура на стиль управления

В основе многих конфликтов, которые возникают в компаниях, где работают сотрудники из разных стран, лежит незнание менталитета зарубежных коллег. Основные поводы для культурных конфликтов возникают из-за того, что сотрудники не учитывают три основных фактора: разное отношение ко времени, пространству, а также устным или письменным договоренностям. Например, для англичан и немцев не приемлемо, когда их прерывают во время работы, а для русских – нормально. Что касается личного пространства, то для англичан крайне важно, чтобы у них оно было, а итальянцы, как и русские, нормально реагируют на приветственные поцелуи, прикосновения и другие физические контакты при разговоре. Что касается письменных договренностей, то немцы "не верят" словам, поэтому для них все должно быть прописано. Американцы в некоторых случаях могут придерживаться устных договоренностей. Существует два основных типа культур. Первый основан на коллективном сознании, а второй - на индивидуальном. В частности, американцы, японцы и русские в силу принадлежности к первому типу не любят брать не себя ответственность в принятии решений.

Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим в обществе культурным силам. Заключение Подобно посетителям картинной галереи, каждый сторонний наблюдатель видит ситуацию по-своему, предпочитая одни черты и исключая другие. Для того чтобы понять, как работают компании в условиях различных культур, нужно уметь выйти за пределы собственных культурных стереотипов. Любопытство, открытость и желание достичь взаимопонимания — хорошие качества для межкультурного управления. Мы многому можем научиться у других культур. Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы, русские. Следовательно, национальная культура действительно может выступать в качестве причины возникновения различных способов организации компаний и управления ими. Тем не менее, она не обязательно является доминирующим фактором, влияющим на стиль управления.