Менеджмент проектных команд

Анализ различных рабочих команд и их функций позволил выделить для самонаправляемых рабочих команд основные роли членов команды и их характеристики. Эти характеристики относятся как к самонаправляемым рабочим командам исполнителей, так и к координационным командам менеджеров для различных сфер деятельности. К ним относятся:

· лидер;

· ответственный за внешние контакты;

· наблюдатель;

· ответственный за финансовую сторону деятельности команды;

· делопроизводитель.

В функции лидера входит координация работы членов команды, решение тактических вопросов, организация рабочих мест, контакты с менеджерами или командой менеджеров, с другими командами, организация образовательного процесса, организация отдыха членов команды.

Ответственный за внешние контакты решает вопросы, связанные с сырьевыми ресурсами, обеспечивает обратную связь с потребителями. В некоторых командах ответственный за внешние контакты обеспечивает и координацию с другими командами. Как правило, этот человек вносит наибольший вклад в управление качеством конечного продукта.

Роль наблюдателя (критика) определяется широким использованием в рабочих командах при решении проблем метода мозгового штурма. В основном его специфические функции проявляются в ходе совещаний, хотя для самонаправляемых рабочих команд, работающих в интеллектуальной сфере, эта роль может быть задействована и в повседневной деятельности.

Появление роли ответственного за финансовую сторону обусловлено передачей на уровень команд широких полномочий по организации процесса преобразований и обеспечения обратной связи с потребителем. В функции ответственного за финансовую сторону входит как ведение определенной части оперативного учета, финансовой документации, бухгалтерского учета, так и поиск решений, связанных с удешевлением, продажей и последующим обслуживанием продукции.

Естественно, что функции, связанные с подготовкой и обработкой документации, входят в обязанности делопроизводителя. Кроме того, этот человек обеспечивает составление графика работы команды в целом и членов команды, организует и протоколирует совещания. Важность этих функций резко возрастает на стадии динамической сетевой структуры управления, так как при такой системе управления многие сотрудники организации участвуют в работе сразу нескольких команд.

Другие роли являются более специфичными и зависят от сферы деятельности команды.[14]

"Командный прорыв"

Извечное противоречие между теми, кто предоставляет услуги, и теми, кто их потребляет, заключается в том, что первые хотят сделать поменьше, но получить побольше, а вторые - наоборот, получить больше, заплатив при этом меньше. Больше не только в смысле количества, но и в смысле качества. По мере насыщения рынка потребитель становится все более и более разборчивым. И начинает оказывать давление на тех, кто предлагает ему разного рода услуги. Следовательно, бизнес нуждается в постоянном улучшении, ведь нельзя же просто так, в угоду клиенту, снижать цены. Так и прогореть недолго. Применительно к нашей теме рассмотрим пример российского автосервиса. Он сталкивается с необходимостью улучшать качество предоставляемых ими услуг при одновременном снижении цен на эти услуги. На первый взгляд задача неразрешимая. А если все же как следует напрячься и поискать выход?

Вряд ли кто-либо сможет сформулировать некий универсальный рецепт. Однако есть разные варианты, уже обкатанные в мире «развитого автосервиса». Прежде чем рассказать об одном таком небезынтересном методе, применяемом хозяевами некоторых автомастерских, мы должны понять то, в условиях растущей конкуренции на поприще оказания услуг по авторемонту и автообслуживанию реальные шансы получают только те, кто сможет добиться в своей работе наилучшей эффективности. Которая, в свою очередь, позволит пойти в том числе и на снижение цен без ущерба как для качества услуг, так и для общего экономического благосостояния фирмы.

Даже если предприятие работает стабильно и успешно, то это совершенно не означает, что оно задействовало все свои ресурсы и возможности. В пригороде Казани существует сеть автомастерских, директор которой рассказывает о своем организационном «ноу-хау», которое за довольно-таки короткий срок позволило ему чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта.

Этот метод базируется на создании небольших рабочих команд или бригад, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта.

Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих механиков. На участке кузовного ремонта были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех «подмастерьев», которые, как правило, подбирались из начинающих, не очень квалифицированных техников. Каждая из этих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его «подшефных».

Лидеру удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять примерно на 50% больше? в единицу времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, «единоличной» схеме. То есть без потери качества те же работы стали выполняться быстрее. Также внутри команды было организовано четкое разделение труда, мини-конвейер, так сказать, который способствовал тому, что рабочее время использовалось более эффективно.

Иными словами, этакая современная интерпретация некогда известного «бригадного подряда» оказалась весьма эффективным методом организации труда на отдельно взятом участке отдельно взятого автосервиса. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при одновременном сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться «командная работа». Хотя бы потому, что это способствует увеличению скорости ремонта без увеличения трудозатрат, что достигается за счет задействования скрытых прежде внутренних резервов.

Чтобы понять ситуацию изнутри, давайте посмотрим на нее глазами лидера той команды, о которой мы рассказываем. Этот человек, которому сейчас около 50 лет, работает в сфере кузовного ремонта уже почти 25 лет. Прошло довольно-таки много времени, прежде чем он смог выработать правильную линию поведения. После многих проб и ошибок он пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из тех техников, которые не имели, или почти не имели бы опыта работы в этой области.

 Скачать реферат