Менеджмент предприятия
4
ü Продукция вида В: двери кампании АО «Аристон»;
ü Продукция вида С: двери кампании ЗАО «Захаровские двери», АО «АМК».
После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):
1. Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.
По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".
Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, использовать интенсивный метод его распределения.
Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.
2. Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.
"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие продукции - «звёзд» и продукции "с вопросом".
Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
3. Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.
Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".
Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.
4. Портфель фабрики не содержит продукции -"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.
При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.
При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (рис. 4).
Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.
Исходя из анализа портфеля продукции фирмы очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.
При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.
| Конкурентная позиция фирмы | |||||
| слабая | сильная | ||||
|
| высокие |
II 1. Стратегия концентрации в базовой отрасли. 2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ. 3. Вертикальная интеграция. 4. Диверсификация. 5. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли. |
I 1. Продолжение концентрации выбранной отрасли. 2. Вертикальная интеграция. 3. Диверсификация в смежные отрасли. | ||
| низкие |
III 1. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. 2. Слияние с конкурирующей фирмой 3. Вертикальная интеграция 4. Диверсификация 5. Стратегия "сбора урожая". 6. Ликвидация. |
IV 1. Диверсификация концентрического и горизонтального роста. 2. Диверсификация в новую отрасль. 3. Совместные предприятия в новых отраслях. 4. Вертикальная интеграция. 5. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов. | |||
Темпы роста рынка Рис. 4. Матрица Томпсона - Стрикленда.
Оценка стратегического плана.
Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимые образцы товара, а также собирается закупать новое и увеличивать объем торговых площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.
2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами, но имеет
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.
Скачать реферат