Менеджмент в Японии

Карьера неспециализированных кадров.

Важной характерной чертой японских организаций, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника. В японской фирме в каждом отделе есть лицо, которое знает людей, проблемы и процедуры любого другого отдела. Когда необходимо урегулировать отношения, обе стороны в состоянии понять друг друга и установить необходимые контакты. Важным фактом является то, что каждый работник знает, что в течение всей своей служебной карьеры он будет выполнять различные функции, его будут переводить в различные отделы фирмы, в том числе в других городах или странах. Лицо из другого отдела, которое просит кого-то помочь ему сегодня, может оказаться завтра сотрудником или даже начальником. Таким образом, есть не только возможность, но и мотив иметь широкие личные связи в масштабе всей организации, а также сотрудничать со всеми.

Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а все управляющие пройдут через все области деятельности. В Японии же трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы специализируются не только в области техники, они специализируются также в области организации труда, учатся тому, как сделать, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как можно лучше.

Японские компании, верные системе пожизненного найма, прилагают огромные усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности своей компании. Японцы понимают, что управляющий, даже с хорошими намерениями, не может сделать больше, чем поступать согласно целям, которые он считает равильными и подходящими. Японцы, понимая значение оперативных целей, лишили местных управляющих права решать вопрос о назначении на должность и передали все решения подобного рода на усмотрение специального «Отдела по вопросам управления персоналом». Кадровая служба становится самой могучей силой в корпорации, способной не согласиться даже с руководителем данного отдела, который не желает отдавать способного специалиста. В этом случае, нарушается принцип свободного выбора, так как ни сам кандидат, ни его начальник не могут осуществить свой выбор. Иногда свободный выбор имеет место у тех, кто не очень хорошо представляет долгосрочных последствий своих поступков.

Система пожизненного найма, оценки деятельности и продвижения по служебной лестнице затрагивает только часть условий труда, которые позволяют японским рабочим и служащим добиваться чрезвычайно высокой производительности труда. Не менее важными, чем эти проблемы, являются вопросы управленческих функций в организации - от принятия решений до взаимоотношений и системы ценностей, которые создают основу для эффективного функционирования организации.

Механизм функционирования японской компании.

Основные механизмы управленческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованы, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада.

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в свобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств ), могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлимы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут одинаковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность конролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.

Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своебразный психологический климат данной фирмы. Эти “ ритуалы “ овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скепцицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала “ ринги “ - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.

Управленческая культура организации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних и тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоритическое положение, от которого отталкивается конкретный человек являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение. Таким образом, общая управленческая культура создает своебразную общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов по определенному вопросу.

 Скачать реферат