Менеджемент как наука управления людьми

Качественная потребность- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она расчитывается исходя из:

- профессионально - квалифицированого деления рабочих, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;

- требования к должностным и рабочим местам, записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационные технические процессы с выделением требованием по профессиональному - квалификационному составу исполнителей.

Задача определения количественной потребности в персонале сводиться как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. В управленческой теории и практике при определении количественной потребности в персонале применяются следующие методы:

- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.

Прогнозирование потребностей в персонале организации ряда методов. Понятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (метод Дельфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перенисенее сегодняшнего положения фирмы в будущее).

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени) Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид: ПК= (Qi · ti / НРВ · 60) · ПВ ,

где Qi -количество рабочих операций в плановом периоде;

ti -затраты времени на единицу продукции, мин;

НРВ -нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

ПВ – потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

.Методы поиска персонала

Когда организации принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известит будущих работников об имеющих рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Если среди кандидатов внутри компании не находиться достойный занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям п.\ - партнерам и пр.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличение производственного травматизма и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующим продвижении по службе. Временного работника можно принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком является то, что они обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной отдачей, что в целом мешает эффективной работе организации.

.Способы оценки персонала и прием на работу

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Основным фактором в пользу решение о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жизни и т. д.). Итоги собеседования могут быть основаны в большой степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

Ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при провидении отборочного собеседования:

-«проекция»- приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

-«эхо» - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

- «атрибуция» - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другово человека;

- «по контрасту»- определение качеств собеседника на основе сравнения его предыдущими кандидатами;

-«с первого взгляда» - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование-руководитель подразделения. Если организация имеет многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающее окончательное решение о приеме.

Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы: -1 прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения или отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

2 практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов ее практической работы (для этого используются техника пробных перемещений);

3 имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводиться экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Типичный процесс принятия решения по обору персонала: Отбор кандидатов на занятые должности, предварительная отборочная беседа, заполнения бланка заявления и анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие предложение о приеме, процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракт).

 Скачать реферат