Линейно-функциональная система управления

Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясняется их эф­фективность — правда, до определенного момента. Александр Тынкован, президент компании «М.Ви­део»: У данной структуры управления (см. схему) достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. Решения быс­тро принимаются, исполняются и контролируют­ся. Нет никаких промежуточных звеньев, где теря­ется информация и задерживается исполнение ре­шений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка — в торговле электроникой, по нашим оцен­кам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, — когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений[4, с.50].

Организационная структура компании «М. Видео»

Было

Юридический отдел Отдел кадров Отдел развития Рекламный отдел

Управление рзничной Коммерческий отдел УРТ

Торговлей

Дирекция региональной Управление сервисного

торговли

Финансовое управление\ Хозяйственное управление

бухгалтерия

Управление информационными Коммерческое Управление Отдел дистанционных

Технолгиями и тех. Обслуживание управление обеспечения продаж\интернет-магазин

Компания «Феликс», торгующая офисной ме­белью собственного производства, в отличие от «М.Видео» еще не достигла некой критической точки, и ее оргструктура становится все более сложной. Коммерческий директор «Феликса» Ва­дим Кузнецов рассказывает, что когда восемь лет назад компания начала развивать мебельное нап­равление, структура была очень простой. Основны­ми подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая тогда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода открыл­ся второй, а сейчас их десять. Параллельно появля­лись новые функциональные отделы: служба сер­виса (занимается рекламациями и просьбами кли­ентов), группа учета (контроль движения материа­лов и товаров), рекламный и транспортный (50 соб­ственных автомобилей) отделы.

После кризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления — шкафы-купе, ме­бель по индивидуальным заказам, мебель для гости­ниц. Возникают новые отделы — информационный, РК-отдел, отдел развития персонала. При этом ста­рые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщи­ков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту и франчайзингу.

Но компания до сих пор сохраняет функциональную структуру. Вадим Кузнецов не видит в этом проблемы.

В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри – вот и все. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наибо­лее важные вопросы (закупка новых видов мебели, переста­новка кадров, открытие но­вых салонов и проч.). Ежене­дельно проходят совещания с участием руководителей фун­кциональных подразделений и директоров по производ­ству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию пер­сонала начал выпускать регла­менты и должностные ин­струкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетин­гу — он в оперативном поряд­ке решает проблемы, возни­кающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководите­лей, со временем им придется совершенствовать структуру.

«М.Видео» для перестрой­ки оргструктуры обратилась к международной консалтин­говой компании А. Т. Кеагnеу. Александр Тынкован вспоми­нает: Мы показали им дей­ствующую структуру и по­жаловались: она не работает. Они удивились: «Она и не дол­жна работать». Я помню, что несколько раз повторил: мы хотим классическую компа­нию, рынок торговли в розни­цу не может быть уникаль­ным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сло­жившиеся схемы управления. В ходе работы пришло пони­мание, что классическая структура — это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преоб­разований — укрупнение структуры управления [4, с.51].

Организационная структура компании «М. Видео»

Стало

 Скачать реферат