Информационные технологии как инструмент повышения конкурентоспособности торгового предприятия

При такой логике расчет отдачи от вложений нужно вести от данных, используемых отделами маркетинга и сбыта, включая оценку целевой аудитории рынка (количество покупателей, их профиль, доходы и пр.), емкость целевого сегмента рынка в денежном измерении (сколько они готовы заплатить за предлагаемый товар), процент вероятности закрытия продаж (сколько потенциальных сделок будет заключено за заданный период). Графически результат анализа рынка можно изобразить в виде так называемой «воронки продаж». Чем оптимистичней прогноз, тем шире «горлышко воронки» и ее пропускная способность.

Вводим в расчет фактор времени, поскольку опоздание с предложением рынку приводит с сужению воронки, конкурент уводит потенциальных клиентов, меняется конъюктура рынка и т.д. Даже если конкурентов нет и спрос стабилен, эти доходы будут получены не сегодня, не завтра, а в будущем. Еще хуже положение, когда маркетинг начинает рекламную кампанию не дождавшись готовности ИТ-службы, и тогда компания не способна выполнить обязательства с поставками товара или оказания услуг, а это уже чревато прямыми убытками и потерей репутации на рынке.

Построив срезы «воронки продаж» во времени можно увидеть потенциал рынка и потери из-за задержек в обеспечении бизнеса со стороны ИТ.

Рис. Сужение целевой аудитории по этапам проведения продажи

Для иллюстрации сделаем простой расчет, взяв актуальный пример из отрасли мобильной связи. Опоздание с продвижением сезонных тарифов типа «летний», «отпускной», «дачный» со льготами для подмосковных звонков или роуминга в популярные курортные направления грозит миграцией до 10% абонентов к конкурентам. Пусть даже на летнее время в виде покупки карточек предоплаты. Интенсивность пользования сотовым телефоном в летнее время возрастает на 10-20 долл. в месяц. Зная, что число абонентов у ведущих операторов превышает 10 млн, то 10% — это 1 млн, а потери в месяц составят до 10-20 млн долл. Даже при небольшой вероятности удержать клиентов, ввод нового тарифа позволит сохранить несколько миллионов долларов. Как видим, затраты тут не в счет, главное — успеть.

Конечно, в каждом конкретном случае надо делать специфичную оценку гибкости, настраиваемости, адаптируемости, масштабируемости и других подобных характеристик информационной системы, но одно общее правило можно вывести из практики. Сокращение затрат на поддержку и развитие системы состоит в том, чтобы сократить число звеньев между определением новой потребности бизнеса, ее формализацией в виде требований к системе и реализацией со стороны сопровождающего персонала. Чем меньше уровней и задействованных исполнителей, особенно рядовых программистов, тем короче цикл обработки заявок бизнеса на изменения. И дело не в том, что привлечение разработчиков — дорогое удовольствие, а в том, что теряется много времени на организацию ответа ИТ-служб на запросы бизнеса.

Если большинство вопросов бизнес-пользователи могут решить сами с минимальным участием ИТ-специалистов, поставив задачу и смоделировав ее реализацию при помощи высокоуровневых средств, предоставляемых программой (например, конфигуратор тарифных планов или конструктор страховых продуктов, дизайнер шаблонов договоров или редактор карты маршрутизации клиентского заказа) — то выигрывается то самое время, которое стоит денег, больших денег.

 Скачать реферат