Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации
11
И, наконец, последняя стадия – стадия зрелой интеграции.
Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.
Заключение.
Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.
На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава – привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новичков. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.
Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.
Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.
Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.
Приложение 2.
Таблица 1.
Штат служб управления персоналом.
|
Отрасль и размер предприятия |
Норма персонала на одного сотрудника |
Число сотрудников кадровой службы |
|
Обрабатывающая: До 500 – 999 чел. 1000 – 4900 чел. Св. 5000 чел. |
116 130 352 |
1 – 2 20 – 90 7 – 126 |
|
Исследование и развитие |
102 |
1 – 60 |
|
Общ. нужды. |
154 |
1 – 110 |
|
Больницы |
180 |
1 – 28 |
|
Банки |
98 |
1 – 72 |
|
Страховые компании |
101 |
1 – 145 |
|
Транспортировка и распространение |
272 |
1 – 75 |
|
Правительств. учреждения |
272 |
2 – 104 |
|
Образование |
161 |
1 – 46 |
|
Др. фирмы |
194 |
1 – 20 |
[1] Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993
[2] Там же.
[3] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 1994
[4] Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 1996
[5] Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000 года.
[6] Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2000, №1
[7] Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 1996
Скачать реферат