Менеджмент

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы, и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работ­ников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкци­ями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятель­ностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает про­хождение следующих этапов:

· знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

· если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предла­гаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее вклю­чения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

· отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена ва­кансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к дан­ной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

· набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные свя­зи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

· кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менед­жеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничест­во, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника про­водится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуж­даются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый яв­ляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представи­телями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Управление проектированием организации.

Планирование стратегии - вид управленческой дея­тельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планиро­вания осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно уп­равлять. Управление реализацией стратегии должно осу­ществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирова­ния системы стратегического планирования - это посто­янное внимание к нему со стороны высших руководите­лей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в орга­низации. После внедрения стратегического планирова­ния и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, воз­растет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет иг­рать поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработ­ке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем

Глубокие социально-экономические изменения, раз­витие демократизации, изменение социальных ценнос­тей, стремление людей к участию в управлении произ­водством, а также возрастающие сложность и взаимоза­висимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и пред­ложений о перспективах развития организации не явля­ется специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использова­ла бы знания, умения и навыки работников всех уров­ней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная струк­тура управления фирмы. Это - непременное условие эф­фективности стратегического управления.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менедж­мента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в систе­мах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными ха­рактеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготе­ет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий кон­троль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относят­ся большинство крупных научно-технических и произ­водственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе про­дукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по фи­нансовым результатам.

 Скачать реферат