Типология управленческого персонала

Отрицательные последствия этой системы управления и стимулирования: пе­регруженность высших звеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недос­тупность информации, взаимное недоверие между руководителями и подчинён­ными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой соци­ально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эф­фективности управления.

Обороняющий менеджмент :

В 1930 - 1940-х гг. на отделы кадров были возложены функции найма и увольнения, установление зарплаты и порядка продвижения по службе. В центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Осуществление мероприятий в области занятости компании также по­ручали отделам кадров. Всё что ограничивало свободу деятельности линейных руководителей, «загоняло их в угол», ставило их в оборонительною позицию, мешало свободе творчества, подавляло инициативу.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время – при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского давления и наступления дискриминируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент :

Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации. Исследования в области теории административного управления, индустриальной и со­циальной психологии потрясли упрощённые основы научного управления. Эф­фективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на оп­ределенное рабочее место. Центр внимания сместился с индивидуальных харак­теристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и пони­мания производительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Всё это оторвались от главного дела фирмы – производства.

привело к появлению менеджера - специалиста. Методы управления в отдель­ных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персонала, которые во многих случаях от главного дела фирмы – производства.

Системный менеджмент :

В США на развитие новой системы управления ЧР большое воздействие ока­зала борьба работников за свои права и принятие следующих законов:

(1) О равных правах и оплате труда (1963 г.);

(2) Закон о гражданских правах (1964 г.);

(3) «О профессиональной безопасности и охране здоровья» (1979 г.);

(4) «О пенсионном обеспечении» (1974 г.).

С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, доказы­вавшие, что ЧР можно и нужно «вкладывать» средства, так как может при­нести значительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-ч гг. изучение японского менеджмента и его сопоставление с американским и собственным европейским опытом способствовало пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельными сотрудниками. Социально - психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управ­ления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производством. Особую значимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний, действующих в таких новых и наукоёмких отраслях, как робото­строение, электроника, производство компьютеров, создание программного обеспечения для компьютеров, имеет мобилизация творческого потенциала ра­ботников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руко­водства и взаимоотношений, учёт индивидуальных запросов подчинённых в та­ких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем пра­вильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное – это созда­ние корпоративной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально -психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент :

Идеологически переломленная форма управления ЧР (приоритет не эффек­тивность организации, а, к примеру, воспитание масс) существовала и в СССР. Наряду с попытками внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, применялись методология и практика социального планирования и управле­ния. По мнению многих отечественных специалистов, эта система значительно превосходит существующую за рубежом практику управления ЧР. Но для её применения в современных рыночных условиях требуется значительная коррек­тировка, основанная не только на идеологических, ни и на более оптимальных экономических и управленческих ориентация.

Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками :1

В основе эффективного управления человеческими ресурсами в современной рыночной обстановке лежит умело продуманная система стимулирования ра­ботников, которая часто бывает более важной чем сам метод управления ЧР ус­тановленный в данной организации.

- Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и по­среднических услуг в области финансов, бухгалтерского учёта, организации контроль и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых сотруд­ников?

- Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливые специалисты могут прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме?

- Что правильнее: установить жёсткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час?

- Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адопта­цию к особым условиям, характерной для данной фирмы, каждого их новичков?

Пытаясь, вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы и вводящую вза­мен значительные прибавки жалования. Только подготовка перехода на новую систему заняла более года.

- Почему руководство компании сочло необходимо пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

В наиболее концентрированном виде проблема работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями, деятельность которых в целом можно отнести к консуль­тационной.

Руководитель службы работы с персоналом компании Ф. Бонсиньоре в своём интервью журналу “Journal of Accountancy” попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том. Что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть их них уходила после несколь­ких лет работы, а часть – просто не доходила до порога фирмы по пути из кол­леджа или университета. Проблема усугубилась тем, что способных специали­стов в области бухучёта вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

 Скачать реферат