Антикризисное управление промышленными предприятиями

Затем должны определяться предприятия, которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (например, фактически несостоятельные, экологически вредные, подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам), и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков, трудоустройство высвобождающегося персонала, развитие на их производственной базе малого предпринимательства и так далее).

Речь идет в первую очередь о методах выхода предприятия из кризиса. Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем:

1. В случае если неплатежеспособность предприятия является временной и в течение короткого периода времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена, кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.

2. Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в силу своей особой значимости для экономики страны, для того чтобы оно продолжало функционировать, или его необходимо ликвидировать, а имущество выставить на аукцион для продажи?

3. В процессе оздоровления фирмы или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять все функции управления прежнее руководство или должен назначаться внешний управляющий?

Собственники предприятий совместно с кредиторами могут принять меры по досудебной санации предприятия, в частности, оказать финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи, каким образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все эти вопросы для анализа как самим предприятиям-должникам, так и аналитическими службами кредиторов, органов власти, других организаций.

Таким образом, принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения, либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует, что ликвидация предприятия, фирмы, корпорации должна осуществляться в том случае, если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

В этом отношении интересен опыт США. В законе о банкротстве определены процедуры реорганизации предприятия и его ликвидации (в зависимости от принимаемого решения), урегулирования долгов, установлена система назначения попечителей предприятия. Закон предусматривает возможность неформальных переговоров между компанией и ее кредиторами. В соответствии с законом, дело открывается посредством передачи иска в федеральный районный суд, занимающийся банкротствами. Этот иск может быть подан руководителем фирмы либо ее кредиторами. Суд назначает комиссию в составе пострадавших кредиторов для переговоров с руководством компании о ее реорганизации, включая реструктуризацию задолженности компании (продление сроков погашения обязательств, снижение процентных ставок на предоставленные кредиты, уменьшение основной суммы долга, обмен облигаций или привилегированных акций на сумму задолженности, либо другие меры). Суд назначает попечителя либо оставляет на своей должности действующее руководство.

При ликвидации предприятия законом обеспечиваются гарантии от изъятия активов ликвидируемого предприятия его владельцем; справедливое распределение активов среди кредиторов; предприятию-банкроту предоставляется возможность погасить все свои обязательства.[25]

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств уже нет.

В случае сохранения предприятия перед его менеджменту предстоит решать как минимум две основные задачи:

- восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

- разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

«Алгоритм выбора методов финансового оздоровления включает следующие этапы:

Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную, другие меры.

Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.

Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности до 3-5%.

На втором этапе применяются следующие методы:

- установление путей восстановления штрафных санкций за просроченную краткосрочную задолженность;

- обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;

- постепенное погашение старых долгов.

При этом оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

Третий этап - создание стабильной финансовой базы.

Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

- активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши;

- поиск стратегических инвестиций;

- смена активов под новую продукцию.»[26]

Анализируя различные подходы к выводу предприятий из кризиса, З. Айвазян и В. Кириченко приходят к заключению о том, что в «стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного, о которых речь шла выше. Эти отличия, в частности, заключаются в смене критериев принятия решений в условиях кризисной ситуации, в которой оказалось конкретное предприятие.

В рамках «нормального» управления их можно свести к достижению стратегических целей в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

 Скачать реферат