Технологическая стратегия предприятия

«Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 1.2) должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий.

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 1.3) [7, c. 190].

Рис. 1.3. Диагностика идентификации новых технологий

Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:

- некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации;

- некоторые критичные технологии станут ненужными;

- некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.

Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и так далее возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на рисунке 1.4 [9, c. 119].

Рис. 1.4 Информация, требуемая для создания технологической стратегии

Таблица 1.1 удобна для принятия «коллективных решений» относительно будущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и так далее. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и так далее.

При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии. Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и «практичность». Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать:

1. Обеспечение ясных, повторяемых, годных к обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность:

- понимать свои сегодняшние технологии - что сохранить, взять со стороны, отчего избавиться;

- поиска существующих технологий в других отраслях - что разрабатывается внутри, путем венчура или в порядке передачи;

- идентификации новых появляющихся технологий неширокого распространения - что исследуется, разрабатывается или уже готово;

- идентификации технологий для будущих инвестиций - с перечнем в порядке приоритетности.

Таблица 1.1

Информация для решений о будущих технологиях

2. Технологические маршруты для определения требуемых технологических показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные венчурные организации, приобретения или технологические передачи.

3. Переопределение стратегии бизнеса и планов, основанных на новых благоприятных возможностях бизнеса, которые можно выявить.

4. Перечень программ, способствующих изменению значимости и культуры НИОКР, корпоративной технологии и маркетинга.

Финальным выходом может являться технологическая стратегия «на одном листе» с приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке.

Многие компании получают большие выгоды от проведения технологической стратегии таким образом: лучшее размещение инвестиций, более низкие издержки и разработка чего-то принципиально нового. Наиболее важным выходом такого анализа является четкое будущее направление исследований, разработок технического обеспечения, которые могут быть поняты и согласованы всеми акционерами компании. Имеется много примеров стратегий, которые проваливались потому, что они были непонятны тем, что кто их внедрял, или они не видели своей роли в реальных действиях. Без того, чтобы ключевая команда создала прозрачный, точный процесс разработки стратегии, ее аналитическая формулировка - только интеллектуальный процесс. Нет лучшего перспективного видения, каждая компания имеет свои оценки, культуру, организацию. Ясно, что элементы объективного структурного анализа существенны, но разработка технологической стратегии лучше внедряется, если это непрерывный плодотворный бизнес-процесс.

Для быстрой инновационной деятельности нужен эффективный инновационный процесс [5, c. 109].

Общепризнанное понятие инновационного процесса. В любой социально-технической системе люди работают лучше, если они понимают свою роль в системе в целом. Методика выбора направлений деятельности способствует созданию стратегических союзов, формированию единого языка инновационной деятельности, организации сотрудничества между техническими специалистами и управленцами вашей компании, между вашей компанией и ее основными поставщиками и покупателями.

 Скачать реферат