Сущность антикризисного управления, его стадии и эффективность в Ханты-Мансийском автономном округе
3
Оптимальным вариантом для предприятия-должника представляется привлечение в качестве акционеров своих непосредственных поставщиков и потребителей продукции. Это позволяет создать эффективную взаимосвязанную систему хозяйствования, где участники заинтересованы в поддержании стабильности и финансовой устойчивости всей системы и ее элементов, так как это напрямую связано с их собственным положением. Данный принцип широко используется многими успешными западными корпорациями.
Антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:
активами (пассивами) предприятия;
этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);
программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);
программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;
программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).
Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в ХМАО в различных своих модификациях, несомненно, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала округа.
Рассматривая различные способы восстановления финансового состояния предприятий ХМАО, следует отметить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия - должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Однако опыт показывает, что, несмотря на вполне весомую пользу для государства и для самих предприятий, применение процедуры реструктуризации массовым явлением не стало. Предприятия не торопятся заключать договоры реструктуризации, надеясь на дальнейшее ослабление требований государства по отношению к ним. Угроза банкротства тоже мало кого пугает, так как все понимают, что массового банкротства государство допустить не может. Один из возможных выходов из этого положения - изменение сложившейся практики реструктуризации задолженности в сторону обязательного, командного применения процедуры реструктуризации по инициативе государственных органов.
Таким образом, назрела острая необходимость инвентаризации взаимной задолженности. Если предприятия готовы начать "новую жизнь", то имеются все основания полагать, что накопленные долги являются главным фактором, сдерживающим энергию развития. Многим предприятиям также требуется переориентировать производство с учетом спроса на их продукцию.
Балансы предприятий необходимо "расчистить" от накопленных неплатежей, поскольку во многих случаях происходит самовозрастание задолженности из-за преобладания в ее структуре штрафов и пени и искажение финансового состояния предприятий. Кроме того, неплатежи возникают из-за искусственного завышения цен, возникающего как реакция "естественных монополий" на уже имеющиеся неплатежи покупателей. Рост всех видов неплатежей в значительной мере обусловлен несовершенством складывающейся под воздействием мировых цен и конкуренции импортных товаров системы относительных цен в отраслях экономики ХМАО.
Однако это не единственная мера в отношении отдельно взятой организации, так как нет гарантии от повторного накопления долгов.
В настоящее время в ХМАО при наличии развитого рынка капиталов возможно провести весь цикл процедур по "расчистке" балансов: от их разделения до рекапитализации. Однако без участия государственных органов данную проблему решить невозможно.
Таблица 1. Отличительные особенности антикризисного управления от управления в обычном режиме в ХМАО
|
Управление в обычном режиме |
Антикризисное управление |
|
1. Приоритет долгосрочного развития над получением сиюминутной выгоды. |
1. Необходимость получения выгоды (дохода) в настоящее время, даже в ущерб вероятному будущему. |
|
2. Подчинённость краткосрочных целей и задач общей стратегии предприятия. |
2. Отсутствие стратегических целей и задач, краткосрочный характер планирования. |
|
3. Стремление к максимизации выгоды (прибыли) и минимизации потерь (убытков). |
3. Стремление к аккумулированию денежных средств для предотвращения банкротства. Допущение вынужденных потерь. |
|
4. Рационализация использования ресурсов предприятия, достигающаяся посредством внедрения современных технологий, повышения эффективности производства и уровня качества выпускаемой продукции. |
4. Осуществление деятельности предприятия в режиме жёсткой экономии ресурсов, которая достигается, преимущественно, уменьшением текущей потребности в оборотных средствах. |
|
5. Преобладание мер наступательного характера в стратегических и тактических планах. |
5. Преобладающее количество мер защитного характера, предусмотренных антикризисной программой (сокращение производства, продажа имущества, сокращение персонала и т.д.). |
|
6. Инвестирование денежных средств в перспективные проекты, которые будут приносить прибыль предприятию в будущем. |
6. Прекращение инвестиционной деятельности на весь период антикризисного управления: "замораживание" инвестиционных проектов, закрытие производств, не приносящих прибыль в настоящее время. |
|
7. Проведение активной социальной политики, направленной на улучшение условий труда и повышение уровня благосостояния работников. |
7. Приостановка социальных программ, осуществление только обязательных текущих выплат работникам. |
В целях повышения эффективности антикризисного управления необходимо вводить антикризисное управление и осуществлять финансовое оздоровление предприятий вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности. Решение о введении антикризисного управления в этом случае должен принимать руководитель предприятия.
Повышению эффективности антикризисного управления во многом способствовало бы принятие Федерального закона о досудебном финансовом оздоровлении предприятий, который бы регламентировал осуществление процедур финансового оздоровления вне рамок арбитражного процесса на этапе приближения неплатежеспособности, а также вменял бы в обязанность руководителей предприятий осуществление внутреннего мониторинга финансового состояния предприятия, и, при выявлении признаков приближения неплатежеспособности, обязывал вводить на предприятии антикризисное управление. При этом представляется целесообразным обращение руководителя предприятия в консалтинговую службу, специализирующуюся на антикризисном управлении, в целях получения квалифицированной помощи по вопросам диагностики предприятия, составления программы финансового оздоровления и реализации антикризисных мероприятий. Принятие данного закона, позволило бы, во-первых, предотвратить банкротство многих предприятий, во-вторых, повысить ответственность руководителей за финансово-экономическое состояние предприятия, поскольку несвоевременное введение антикризисного управления или иные действия руководства, способствующие наступлению неплатежеспособности предприятия, могли бы классифицироваться как преднамеренное банкротство, которое, в соответствии с Уголовным кодексом РФ, является уголовно наказуемым преступлением. В-третьих, данный закон способствовал бы снижению возможности ухода от налогов посредством банкротства предприятия. Вместе с тем, закон обеспечивал бы защиту предпринимателей в арбитражном суде, в случае наступления неплатежеспособности предприятия, что увеличивало бы шансы сохранения контроля над бизнесом. В качестве средства защиты могло бы выступать заключение специалистов консалтинговой службы, подтверждающее, что руководителем предприятия были предприняты все необходимые меры для восстановления его платежеспособности.
Скачать реферат