Организационная культура фирмы

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.

Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.

Недавно проводился второй тренинг «Мозговой штурм», где обсуждались реализация программы «3 миллиона». Было высказано 236 различных предложений, которыми можно ее наполнить. Безусловно, многие из них нереализуемы, но заложенные в них идеи обязательно проанализируются.

Вряд ли можно создать команду из любого коллектива. Неизбежно кого-то придется «отсекать» или «добавить». Но возможно немного поменять менталитет, открыть глаза на некоторые вещи, дать человеку толчок, чтобы он к этому стал стремиться. Здесь очень уместна аналогия со спортом. Не обязательно стать чемпионом, но поправить форму, улучшить показатели можно.

В дальнейшем есть план провести лидерскую программу, цель которой — устремленность каждого из сотрудников к лидерству, а не психология жертвы («от меня ничего не зависит, этого не может быть»). Без этого успех нашей программы «3 миллиона» невозможен. Впрочем, может быть, и не 3, а 2 или 5».

Тренинг, который проводился в «Системе-Галc» — не обычный семинар. Он проходил в очень активной форме и требовал от людей не просто отработать какой-то навык, а идти на риск. Требовал честности и открытости. Задача, которая стоит перед компанией, — прорывная, она требует нестандартных подходов. Надо было, чтобы в короткий срок люди поверили в невозможное. То есть не просто пришел приказ, а они сказали — сделаем, понимая, что это сделано не будет. А чтобы они действительно приняли решение. Но решение трудно принять, когда никакого опыта работы в таком режиме нет. Поэтому необходим был прорыв, который всегда сопряжен с дискомфортом.

Тренинг TCI «Управление временем. Делегирование» оказался именно тем, чего не хватало и чем хотелось бы овладеть: часть задач передавать членам команды.

Шок вызвала уже подготовка к тренингу и тестирование. Люди были страшно недовольны, они приходили ко мне и спрашивали: что происходит, почему нам задают какие-то некорректные, сугубо личные вопросы. А на самом тренинге возникла просто конфликтная ситуация.

Сначала все отмалчивались, тренерам приходилось долго раскачивать коллектив, но потом наступил какой-то момент, когда пошла реакция, люди начали говорить, говорить, говорить. Были слезы, хлопанья дверьми, крики.

Еще один урок: в результате игр, примеров из жизни, диалогов появилось понимание, что движение — это постоянное преодоление собственных границ, собственных рамок. Та глобальная цель, которая была поставлена, казалась призрачной, далекой, но тренинг помог понять, как к ней подобраться. Если мы просто будем делать больше, мы не достигнем желаемого. Необходимо придумать какие-то принципиально другие подходы, нарушить устоявшиеся стереотипы.

Широко распространенная сейчас форма тренингов, которая тоже постоянно используется в своем учебно-методическом центре, позволяет в активной форме закрепить новые знания. В ход идут ролевые игры, бизнес-кейсы и другие современные методы, часто, впрочем, тренингами называют любую форму интерактивных занятий, вплоть до лекций. Психологические тренинги, касающиеся командообразования, — усложненный тип тренингов, он реже используется и решает более тонкие задачи. Мы сотрудничаем в этой области с компанией International (TCI), которая занимается развитием персонала, кадровым управленческим консультированием, планируется проведение тренингов TCI в РОСНО и «Детском мире», как партнеров корпорации АФК

В настоящее время все больше в практику работы АФК наряду с уже ставшими привычными тренингами и семинарами входит понятие team-building:

1) один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом компании, позволяющий развить командных дух в работе сотрудников компании, дающий возможность выявить и реализовать личностный и командный потенциал сотрудников, развить их способность принимать решения в конфликтных, критических и нестандартных ситуациях;

2) важный метод формирования корпоративной культуры и идеологии компании, воспитывающий в сотрудниках доверие к компании и друг другу, ее культуре.

3) серьезный метод нематериальной мотивации персонала, позволяющий сотрудникам почувствовать внимание компании к каждому ее работнику.

Наибольшей отдачи от компании можно ожидать только когда она работает как единый, хорошо отлаженный механизм. При этом так работать должны не только технические активы компании, но в человеческие, то есть персонал компании. Но людей нельзя как технику заставить работать дружно и слаженно. Для достижения цели работы персонала как единой, хорошо слаженной и эффективной команды, системы, дающей максимум эффекта от групповой работы, и служат мероприятия teambuilding.

Метод team-building (командообразование) создает в корпорации атмосферу высокого эмоционального подъема в работе персонала, усиливает чувства патриотизма и доверия по отношению к компании, улучшает и укрепляет взаимосвязи в коллективе, повышает уровень доверия к компании и каждому сотруднику, создает ощущение принадлежности к единой команде.

И как результат всего вышеперечисленного – в корпорации повышается эффективность групповой работы коллектива.

Заключение

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

 Скачать реферат