Методы, проблемы и перспективы совершенствования управления человеческими ресурсами

Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:

ЭИЧР=((Д-И/ИЧР)×100%, где:

Д – доходы предприятия

И – издержки (без затрат на персонал)

ИЧР – инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:

- организация рабочих мест;

- найм персонала;

- заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

- нематериальное стимулирование;

- профессиональное развитие персонала

- и т.д.

В этом случае существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, будут являться:

- наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия;

- наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;

- наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:

- механизм постановки и корректировки системы целей,

- механизм выявления, анализа и решения проблем развития,

- механизм развития организационной структуры.

- наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

- регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.

2. Степень свободы в принимаемых решениях.

3. Сложность выполняемых функций.

4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.

5. Уровень коммуникаций.

6. Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

3. Стремление к повышению профессионального уровня.

4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.

5. Уровень трудовой дисциплины.

6. Стаж работы на предприятии.

В целом мотивация персонала на предприятии имеет основные признаки системы мотивации и стимулирования, однако, она требует существенного совершенствования, так как ни один из руководителей предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и каждого сотрудника в отдельности. Следовательно, в данной организации следует мотиваторы трудовой деятельности для персонала. Для реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы мотивации персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение о мотивации труда и утверждено на собрании трудового коллектива.

3. Совершенствование управления человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы

Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л. Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А. Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

Выделим основные типы направленности профессионала, которые обуславливают следующие стили управленческой деятельности.

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.

 Скачать реферат