Маркетинговая стратегия в антикризисном управлении. Роль управленческого аппарата в условиях кризиса организации

Названный круг задач руководителей разного уровня кризисной организации выдвигает в качестве основных качеств руководителей:

1) предпринимательский тип мышления (нацеленность на инновации);

2) сильная воля (способность убедить, заставить); 3) высокая внутренняя энергетика (организационная активность).

При этом важно учитывать, что «действия управляющего решающим способом зависят от того, как он понимает суть предприятия». В условиях кризиса единство такого понимания среди управленческих работников создает благоприятную основу для однонаправленных решений и согласующихся действий руководителей, специалистов и служащих. Объектом управленческого воздействия служит трудовая деятельность персонала фирмы. В условиях организационного стресса управленческие воздействия по одной группе линий воздействия формализуются и ужесточаются, по другой — отпускаются под комплексную ответственность самодостаточных управленческих объектов (самоуправляемых дивизионов).

Содержательные элементы управленческого труда (УТ) в кризисной организации приобретают следующие особенности:

1) цели УТ — конечной целью становится преодоление кризиса и достижение более высокого технико-экономического (технологического) качества организации, промежуточными целями — этапные результаты осуществления антикризисных мероприятий в отраслях и сферах организации в рамках общей антикризисной стратегии;

2) объект УТ — это персонал организации, претерпевающей значительные (нередко кардинальные) структурные и количественные превращения, что требует к себе отношения как к высокоизменчивой системе (т.е. высокая степень неопределенности объекта управления);

3) предмет УТ — информация о кризисных факторах и процессах, а также обостренные отношения между работниками, обусловленные кризисным состоянием внутренней среды;

4) средства УТ — это оргтехника, компьютерные сети и т.п., которые ввиду крайней ограниченности денежных ресурсов, как правило, слабее (хуже), нежели в процветающих организациях;

5) характеристика УТ — это умственный труд, переполненный эмоциями (сильно выраженными морально-нравственными аспектами, личностными взаимоотношениями), в условиях крайней ограниченности ресурсов и высокой опасности негативных последствий неверных действий;

6) продукт УТ — решения в условиях неопределенности и организаторские действия с минимизированным набором средств и ресурсов.

Принципиальное значение для улучшения управляемости организации и ее реактивных способностей на изменения среды при решении антикризисных задач имеет рациональное сочетание централизации и децентрализации во взаимоотношениях генерального менеджера и управленческого аппарата.

В общем виде уровень централизации в принятии решений измеряется следующим:

1) высотой того уровня, от которого исходят стратегические идеи;

2) высотой того уровня, на котором принимаются окончательные решения;

3) каким образом определяются решения — правилами или директивами (если директивами, то это централизованный тип управления; если правилами, то децентрализованный тип управления). «Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована».

Централизация в кризисной организации позволяет более жестко экономить ресурсы, быстрее реализовывать наиболее радикальные управленческие решения, повышать дисциплину, прежде всего управленческого персонала.

Децентрализация более эффективна с точки зрения мотиваци управленческих работников, особенно с более выраженными индивидуальными качествами. Она удобна в кризисных фирмах в том случае, когда требуется максимально быстрое управленческое реагирование на изменения в деловой и внутрифирменной средах по тактическим (оперативным) вопросам. В этом случае расширение самостоятельности в принятии решений управляющих средних и нижних звеньев позволяет фирме оперативно реагировать на многочисленные тактические изменения в деловой и внутрифирменной средах. «Децентрализация личной власти главного управляющего не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за деятельность фирмы. Достигается это тремя способами:

1) официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

2) наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

3) отлаженным механизмом обмена информацией».

При четком разграничении прав и ответственности генерального менеджера и управленческого персонала на основе трех выше названных каналов (способов) регулирования их взаимоотношений децентрализация в сочетании с централизации может выступать достаточно эффективным инструментом антикризисного управления.

Результатом управленческого труда в кризисной фирме должно быть секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (работы, состояния, сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно говорить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.

В условиях повышенной агрессивности внешней среды и неустойчивости экономического баланса организации резко возрастает необходимость в сплочении и внутренней организованности управленческого аппарата. При этом для российских менеджеров представляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата в японских фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рассматривает свою фирму как живой организм и обращается с ней соответствующим образом, возникающие у фирмы трудности — это ее болезнь. «Прихворнувшую» компанию лечить нужно, — полагает основатель и бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон электронике» Кадзума Татеси, — не «пилюлями» в виде кредитов или другой поддержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, т.е. снижая себестоимость, повышая качество продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы деятельности и т.п.». При таком подходе задачей работников управленческого аппарата кризисной фирмы становится не выжидание или стоическое переживание трудностей, а их активное использование для дальнейшего развития фирмы и для саморазвития работников. Это принципиально меняет систему и характер антикризисной деятельности управленческих работников, превращая преодоление кризиса в процесс выращивания действительно устойчивого работоспособного коллектива.

Совершенствование управленческого аппарата предполагает осуществление следующих мероприятий:

1) изменение структуры аппарата применительно к решению приоритетных задач антикризисного управления (функциональное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей);

2) назначение менеджеров в соответствии с их антикризисными функциями (на основе должностного, профессионального, квалификационного и личностного соответствия характеру и содержанию антикризисных функций);

3) совершенствование вертикальных и горизонтальных внутри-аппаратных и внутрифирменных коммуникаций в ракурсе антикризисных задач (его главная цель — это ускорение движения информации, сокращение процедур принятия решений и обеспечение быстрого и неукоснительного выполнения команд).

 Скачать реферат