Конкурентоспособность продукции в современных условиях бизнеса

На второй ступени отбора осуществляется детальная селекция допустимых к разработке предложений по совокупности критериев, характеризующих научно-технический уровень и стратегическую привлекательность предложений. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры: относительная доля рынка, качество продукта (по международным стандартам), уровень технологии, экономическая эффективность, патенто- и лицензеспособность, компетентность руководства, квалификация кадров. Механизм оценки предложений на второй ступени селекции может быть тем же, что и на первой ступени, но с учетом специфической расстановки приоритетов по критериям отбора инновационных предложений. Изложенную схему селекции инновационных предложений следует рассматривать необособленно, а как часть общей системы формирования продуктового портфеля. Только при таком системном рассмотрении она может обеспечить активный поиск плодотворных инновационных идей и объективный отбор перспективных предложений с учетом рыночной ситуации, общих тенденций развития инновационной сферы и реальных возможностей и интересов предприятия.

Заключение

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные про граммы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:

· разгружаются руководители предприятия;

· делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;

· развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений;

· повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений;

· усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий;

· усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров;

· повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;

· сохраняются функциональные организационные формы;

· улучшаются планирование, контроль и регулирование.

Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде. В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса. Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование

[1] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 30.

[2] Томпсон А Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – с. 110.

[3] Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник +, 2008. – с. 207.

[4] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 63.

[5] Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – с. 74.

[6] Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – с. 77.

[7] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006. – с. 106.

[8] Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – с. 164.

[9] Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – с. 173.

[10] Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004. – с. 112.

[11] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006. – с. 82.

[12] Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – с. 216.

[13] Томпсон А Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – с. 135.

[14] Смирнов Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004. – с. 118.

 Скачать реферат