Инновационный потенциал менеджмента
4
· составляющие барьера, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;
· степень психологического барьера, определяемую числом работников, имеющих негативные реакции;
· характер барьера, то есть формы проявления негативных реакций работников.
А. Алексеев и В. Пипалов выделяют следующие формы и причины отрицательных отношений к нововведению (табл.).
Таблица
Формы и причины отрицательного отношения к нововведению
|
Форма проявления отношения |
Причины |
Сосотояние человека (группы) |
Предполагаемая мотивировка |
|
1. Игнорирование |
Причины и последствия нововведения неизвестны |
Неинформиро-ванность |
«Трудно что-либо узнать» |
|
2. Откладывание решения |
Данные о нововведении нелогичны |
Сомнение |
«Хочется подождать и посмотреть, как у других получается, прежде чем сам попробую» |
|
3. Ситуационное противодействие |
Отрицательное воздействие нововведения имеет для человека большее значение, чем его положительное влияние |
Сравнение, защита, разочарование |
«Старое не хуже» «Инструкции не позволяют» «Это слишком дорого (сложно)» «Это не решает проблему» |
|
4. Пессимизм в отношении своих возможностей |
У человека низкая самооценка |
Тревожность, озабоченность |
«Не знаю, как с этим справиться» «Я не имею для этого времени (возможностей)» |
|
5. Ссылки на неудачи в прошлом |
Наличие отрицательного опыта |
Убежденность |
«Я пробовал и убедился, что это не принесет пользы» |
Таким образом, исследователи и руководитель организации должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также тех коллективов, в которых они трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании.
Основными задачами информационной кампании в поддержку осуществляемым преобразованиям является предоставление всем работникам организации информации обо всех этапах процесса нововведения и проводимых мероприятиях, а также о правах, возможностях и перспективах работников.
Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих принципов:
· охват всех работников организации и населенных пунктов;
· свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых так или иначе затрагивает исследование;
· распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений;
· заинтересованность работников в обучении;
· использование средств массовой информации для освещения хода изменений.
При организации информационной кампании следует использовать следующие способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации.
В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этому переходу.
К.А. Радугин выделяет три основных типа изменений, которые могут иметь место в организации: структурный; технологический; социальный.
Структурные изменения включают в себя изменения общего рисунка производственного процесса, уровней централизации, системы взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут также означать преобразования в системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п.
Технологические изменения характеризуют преобразования в таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические процессы, деятельность, материалы и здания, с помощью которых создаются товары и услуги. Технологические нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства.
Социальные изменения затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива.
На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с научно-исследовательским проектом ответы на следующие вопросы: какие процессы будут подвержены преобразованиям; в какие сроки; кто является ответственным за каждую фазу.
На данном этапе внедрение рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается в том, что когда научно-исследовательский проект внедряется на практике, это обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние.
Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа закрепления изменений в организации.
В течение многих лет специалисты по инновационному менеджменту проанализировали все программы внедрения изменений, которые потерпели неудачу и обосновали необходимые условия успешного осуществления программ изменений.
1. Признание и осознание администрацией организации, что организация или подразделение имеет проблемы, для разрешения которых необходимы изменения с целью проведения ряда преобразований. Если администрация, и в особенности руководитель организации, не понимает или не признает необходимости проведения преобразований, то внедрение научно-исследовательской работы обречено на провал.
Скачать реферат