От слов к делу: как реализовать задуманное

Остаются 60% «середняков» — именно от их настроения зависит успех или провал ваших начинаний. Именно в работе с ними необходимо задействовать весь арсенал приемов управления преобразованиями — информирование, стимулирование, привлечение к участию и т. д. Многие руководители ориентируют всю работу на две «крайние» группы, считая, что именно они заслуживают наибольшего внимания или обеспечивают успех. Это ошибка. 20% энтузиастов убеждать не надо, а 20% пессимистов — невозможно. Поэтому направьте свою энергию туда, где она даст результат.

4. Активно руководите преобразованиями и демонстрируйте приверженность инновациям

Общеизвестно, что крупные преобразования требуют активного участия руководства. К сожалению, не всегда понятно, что, собственно, под этим подразумевается. Предлагаем пять конкретных действий, которые позволят руководителям продемонстрировать свою приверженность программе коренных преобразований.

Во-первых, руководители должны публично поставить на карту свою управленческую состоятельность — она будет зависеть от успеха преобразований. Программа преобразований имеет куда больше шансов на успех, если руководители знают, что от нее зависит их репутация. Они должны публично и прямо взять на себя ответственность за достижение определенных целей и гарантировать при этом определенные финансовые или хозяйственные результаты, которых невозможно добиться, не выполнив программу преобразовании. Им следует также скорректировать систему оплаты труда и дополнительных вознаграждений, предусмотрев в ней определенные финансовые выигрыши для тех, кто действует в соответствии с новой стратегией или помогает претворять ее в жизнь. Однажды взявшись за преобразования, уже нельзя увиливать от ответственности, прятаться или колебаться. Любое проявление слабости — нежелание рисковать существенными средствами, использование обтекаемых формулировок, неготовность уволить препятствующих переменам работников — сотрудники немедленно заметят и разнесут по всей организации, да еще с комментариями. Стоит лидеру простудиться, как последователи слягут с воспалением легких, а преобразования вообще погибнут.

Во-вторых, необходимо выделить на преобразования все необходимые ресурсы и не допускать их сокращения, как бы ни перекраивался остальной бюджет. Первичные инвестиции, необходимые для начала преобразовании, нужно осуществить в полном объеме. Недофинансирование крупной программы преобразований подорвет ее действенность, а кроме того, послужит для всей организации сигналом о том, что все эти перемены затеяны лишь для галочки. Выделение необходимых средств и недопущение их урезания даже при напряженном бюджете говорит об обратном.

Два способа комплектования проектов одинаково верно обеспечивают их провал: если проект поручен просто компетентным, по не блестящим специалистам или же если над ним работают профессионалы высочайшего класса, но с частичной догрузкой, участвуя одновременно в других проектах. Разработка и внедрение новых методов работы — исключительно сложная задача, заслуживающая лучших умов компании. Все это быстро поймут, как поймут и то, что если руководство не направляет на проект лучших специалистов, значит преобразования не являются приоритетной задачей. Бессмысленно вынуждать лучших специалистов делить свое время между ведением бизнеса и изменением бизнеса. Они распыляют свою энергию, переживают внутренние конфликты, расходуют лишние ресурсы из-за необходимости постоянно переключаться с одного на другое, а подчиненные посчитают, что преобразования не так уж и важны.

В-третьих, руководители могут продемонстрировать свою приверженность нововведениям, если сами будут активно участвовать в их внедрении. Сотрудники компаний исключительно тонко чувствуют нюансы поведения своих руководителей. И если руководитель не жалеет на ту или иную программу своего времени, все это замечают и с радостью понимают, что их проект нужен и важен. Напротив, если руководитель проекта произносит вдохновенные речи, но перекладывает всю работу на подчиненных, лишь изредка выделяя время, чтобы выслушать их доклады, сотрудники придут к прямо противоположным выводам.

В-четвертых, руководство должно продемонстрировать страсть к переменам. В разговорах о бизнесе слово «страсть» услышишь не так часто, как хотелось бы. Рациональные аргументы о необходимости увеличения эффективности хозяйственной деятельности, улучшении финансовых результатов и даже повышении качества работы нужны, но только ими не обойтись. Один исполнительный директор как-то сказал мне, что, если мы действительно стремимся к переменам, необходимо «затронуть сердце каждого». Заметьте, сердце, а не разум. Люди должны поверить, что преобразования жизненно важны, а не просто экономически обоснованы. Нельзя ожидать от рядового персонала предприятия большей заинтересованности в осуществлении преобразовании, чем от руководителей. Следует не просто считать производимые вами перемены правильными, нужно верить в это всеми фибрами души. Вы должны так активно участвовать в проекте, чтобы даже скептики заразились вашим энтузиазмом.

В-пятых, преданные делу перемен руководители требуют (не просят!) всеобщего участия в преобразованиях, требуют от менеджеров ответственности за достижение оговоренных результатов. Люди должны понимать, что каждый обязан вносить свой вклад в осуществление преобразований, а не выдумывать отговорки. Важно сразу отстранить тех членов высшего руководства компании, кто не стремится к переменам и чье бездействие заметно остальным сотрудникам. Это заставит даже самых закоренелых циников и скептиков поверить в необходимость перемен.

5. Сделайте внутрифирменные коммуникации эффективными

Чтобы создав ориентированную на клиента компанию, всем ее сотрудникам придется работать еще больше, осваивать новые навыки, решать незнакомые проблемы и вообще быть на высоте. Но люди не станут этого делать, если они не понимают происходящих перемен, не верят в них или не обращают на них внимания. И именно вы должны разъяснить им суть происходящего, вселить в них веру и интерес. В большинстве компаний система внутреннего информирования поставлена на редкость непрофессионально. Их руководители, которым удается влиять на настроения и потребности клиентов, оказываются не в состоянии найти общий язык со своими работниками. Их методы общения с людьми жалки и наивны. Многие считают, что завоевать ум и сердце работников можно, приказав всем посмотреть видеофильм, в котором исполнительный директор произносит напичканную шаблонными фразами речь с подсвеченной трибуны, или раздав кофейные чашки с каким-нибудь поучительным девизом. Такие идиотские мероприятия только отвращают работников от предлагаемых проектов, порождая скепсис и цинизм во всей компании.

Не бойтесь лишний раз обратиться к людям. Слишком многие руководители считают, что стоит им один раз что-то сказать, как все немедленно запомнят и поймут их идеи. Это так далеко от истины. Работники компаний и так перегружены информацией, поэтому они подсознательно отгораживаются от нее. Если вы хотите преодолеть информационную защиту своих сотрудников, вы должны повторять одно и то же бессчетное количество раз.

 Скачать реферат