Бенчмаркинг - большие возможности малого бизнеса

Сразу следует сделать оговорку, что настоящее бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении последовательности процесса эталонного сопоставления. Алгоритм бенчмаркинга, применяемый нами в компании <Морсервис> (средний бизнес - г. Архангельск), разработан и адаптирован для малого и среднего бизнеса специалистами компании <ИВА Консалтинг Групп> и включает семь основных этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.

2. Определение предмета эталонного сопоставления.

3. Поиск эталонной компании.

4. Сбор информации.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

В качестве примера бенчмаркинга приведем отдельные эпизоды реализации стратегии развития одного из предприятий <Морсервиса> - архангельского такси <Снежок>. Разработку проекта бенчмаркинга мы начали на практических занятиях во время стажировки по Президентской программе в Японском центре производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) под руководством ведущего консультанта центра г-на Хирото Такахаси.

Этап 1. Оценка организации и определение областей для улучшений

Эффективным подходом к определению слабых сторон организации и областей первоочередных улучшений, имеющим сложившуюся методологическую базу, является SWOT-анализ модели организационной самооценки.

Мы остановили свой выбор на самооценке системы управления такси по критериям Японской премии качества. Самооценка показала необходимость первоочередных улучшений в области организации основного процесса.

Этап 2. Определение предмета эталонного сопоставления

Для предприятия, решившего перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы <сравнивать яблоки с яблоками>. Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. Мы выделим две основных, на наш взгляд, методики. Детализация <сверху вниз> - схема классификации процессов, разработанная International Benchmarking Clearing House совместно с компанией Arthur Andersen (подробнее об этом написано на сайте www.apqc.org). Детализация <снизу вверх> - методология функционального моделирования IDEF/0 (ГОСТ Р 50.1.028-200).

Анализ и детализация собственного бизнес-процесса позволили определить предмет для эталонного сопоставления - это процесс <реагирования на запросы клиентов>.

Этап 3. Поиск эталонной компании

Небольшие компании находят контрагента для бенчмаркинга преимущественно через потребителей, из газетных и журнальных статей, на конференциях и коммерческих выставках. Наш выбор эталонной компании происходил в рамках посещения ведущих предприятий Японии в области качества, а также лауреатов Японской премии качества. Наши визиты по программе стажировки в компании различных сфер бизнеса и различных размеров, среди которых были пивоваренная компания Asahi Breweries, авиакомпания ANA, дилерская сеть автосалонов Honda Clio, позволили сделать выбор контрагента для бенчмаркинга. Им стала компания Musashino - лауреат Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес предприятия - предоставление услуг по уборке жилых и офисных помещений.

Этап 4. Сбор информации

Для сбора информации о системе управления предприятием мы использовали <контрольный список>, где данные процессов эталонной компании систематизировались по восьми критериям Японской премии качества.

Основной задачей на данном этапе мы ставили получение ответа на вопрос, как действовать для достижения желаемого результата. Истман Кодак говорил: .

Этап 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта

При анализе полученных данных мы учитывали, что оперативность и качество - ключевые факторы для бизнеса такси, поэтому процесс обработки заказов на основе информационных технологий в компании Musashino, носящий название <стратегия скорости>, выбран в качестве объекта эталонного сопоставления.

Анализируя показатели японского партнера, мы понимали, что эта информация весьма специфичная. <Разрывы> в бизнес-практике нашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и тогда барьеры по реализации проекта улучшений окажутся непреодолимыми. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркинг, должно понимать, что собранная информация может подтвердить бессмысленность осуществления ранее планируемого проекта в силу выявленных ограничений.

Мы определили основные барьеры по практической реализации эталонного сопоставления:

 дорогостоящее оборудование для информационно-технического оснащения диспетчерской;

 помехи в радиоэфире, низкокачественная связь между диспетчером и водителями. Несмотря на довольно большие финансовые затраты, связанные с оборудованием диспетчерской, дальнейшие экономические расчеты подтвердили возможность преодоления этих барьеров, учитывая высокую эффективность проекта.

Этап 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации

Осуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга следует производить, руководствуясь принципом, провозглашенным еще Эдвардом Демингом: <Применяй, но не принимай>. Беззастенчивое присвоение вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не <переведена> на язык другой. А если желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, то и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям у руководителей будет потерян надолго. Все эти выводы целиком и полностью относятся к малым и средним компаниям.

Понимая, что слепое копирование неприемлемо, мы внедрили в такси <Снежок> информационную систему приема и обработки звонков клиентов, что позволило перевести работу диспетчерской на качественно новый уровень, повысить оперативность выполнения заказов и добавить в бизнес-процесс еще один важный этап - формирование базы данных клиентов.

Этап 7. Повторная самооценка и анализ улучшений

Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Повторная самооценка по критериям Японской премии качества подтвердила эффективность реализованного нами проекта и выявила новые ориентиры для улучшения: повышение корпоративной культуры организации и степени удовлетворенности работников.

Вместо заключения

Новая модель бизнеса, пришедшая в компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так не хватает малым фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, б

 Скачать реферат