Единая система маркетинга

На втором этапе реализации проекта нужно достаточно жестко внедрить в сознание руководителей идею о том, что система маркетинга — это именно система, т. е. единый, связанный комплекс процессов. Стандартная система управления маркетингом включает в себя анализ, планирование, выполнение и оценку результатов. Обеспечение работы всего этого комплекса — обязательное условие. В региональных отделениях должна быть внедрена система, которая уже опробована в центре и передается в готовом виде, как инструмент со всеми инструкциями по использованию.

Важный момент — баланс между централизацией и децентрализацией при построении системы.

Если подойти к процессу внедрения системы формально, проще всего издать приказ примерно следующего содержания: "С завтрашнего дня на всем предприятии вводится система маркетинга. К тому, кто ее проигнорирует, будут применяться следующие штрафные санкции ." В компаниях с авторитарным стилем управления это может сработать, но даже в таком случае эффект будет несущественным и временным. При внешней убедительности жесткого стиля управления оптимальным все равно остается подход, при котором в начале реализуется "пилотный" проект: отбираются два-три филиала, наиболее сильных в плане менеджмента и успешных с финансовой точки зрения, а также (это, пожалуй, самое главное) возглавляемых директорами, заинтересованными во внедрении системы маркетинга. С ними и проводятся первые мероприятия по внедрению системы. На ближайшем плановом совещании в центре обязательно заслушиваются отчеты этих филиалов. Директора других подразделений, которые присутствуют на таком совещании, получают реальную картину реализации проекта, осознают, что эффект от внедрения системы налицо. Люди начинают обсуждать внедряемые нововведения друг с другом и постепенно осознают их важность, "примеряют" все сказанное на себя. Разумеется, на первом этапе внедрения системы в центральном управлении маркетинга головного офиса необходимо выделить сильного менеджера, который будет вести данный проект. Практика показывает, что такой подход очень эффективен - менеджер в центре максимально погружается в проблемы филиалов и очень быстро поднимает их на определенный уровень.

Третья стадия — внедрение системы во всех остальных филиалах фирмы.

Качели полномочий, или "семеро сильных"

Еще один важный момент — баланс между централизацией и децентрализацией при построении системы. На мой взгляд, на первой стадии внедрения маркетинговой системы нужна достаточно жесткая централизация, когда, грубо говоря, "мозги" главным образом сосредоточены в центре, а исполнители ("руки") находятся в регионах. Тогда четко ставятся задачи, определяются планы, которые должны реализовать филиалы. Потом, по мере накопления опыта в филиалах, систему нужно понемногу видоизменять — возможно, даже доводить ее до дивизиональной структуры, предполагающей наличие подразделений маркетинга на местах, с которых спрашивается уже не выполнение плана, а достижение показателей эффективности.

Особенности практического внедрения можно рассмотреть на примере построения системы в страховой группе "УралСиб". На сегодняшний день в страховой группе есть очень сильные филиалы и те, которые только начинают развиваться. В целях максимально быстрого и заметного повышения эффективности работы всей системы были созданы межрегиональные центры, которые объединили несколько региональных филиалов. Во главе этих центров поставлены наиболее сильные директора филиалов. Межрегиональные центры являются, с одной стороны, "пилотными" проектами, а с другой — объединяющими центрами для всех филиалов. Соответственно, планируется получить положительный результат именно от всей группы филиалов, входящих в межрегиональный центр.

Взаимодействие филиалов контролирует руководитель — директор межрегионального центра. Все основные указания, директивы исходят теперь из межрегиональных центров. Сам руководитель несет ответственность за общие результаты перед головным офисом. Система отстраивается следующим образом: руководители межрегиональных филиалов по единым стандартам готовят план маркетинга, в рамках которого защищается и реализуется бюджет. При этом руководители низовых филиалов несут персональную ответственность за свой личный результат. У них, безусловно, есть полномочия запрашивать изменения планов или бюджета. Если бы система была менее гибкой, она не была бы столь эффективной.

Это сладкое слово "надо"

Стоит затронуть и еще одну немаловажную тему — реализацию уже утвержденных региональных планов. Что касается идей, которые ложатся в основу всероссийских акций, филиалы по определению не должны иметь свободы в этом вопросе: идеология (коммуникационная стратегия всей компании) вырабатывается в центре и затем транслируется в регионы. Руководству филиалов, однако, предоставлен выбор конкретных инструментов ее реализации.

Если у региональных центров есть показатели, к достижению которых нужно стремиться, то они заинтересованы самостоятельно подобрать наиболее оптимальные инструменты внедрения. В процессе обучения, проведенного заранее, руководителям объясняют, по каким принципам выбирать эти инструменты, какие подходы использовать. Естественно, для разных городов методы будут разными: в Санкт-Петербурге, например, достаточно эффективна реклама в метро (в силу того, что эскалаторы достаточно длинные, и человек может прослушать одно рекламное сообщение несколько раз, а значит, лучше его запомнить); в других городах лучше срабатывает что-то иное, адекватное региональному менталитету.

Обучая руководителей, мы пошли по следующему пути. На первых занятиях объясняется, что представляет собой комплекс маркетинга, по каким принципам он строится. Как правило, руководитель службы маркетинга головной компании готовит план обучения, разрабатывает основные тезисы, проводит конкретные тематические семинары, где выступают руководители отделов центрального управления маркетинга (обычно это начальник PR-отдела, начальник рекламного отдела). Может быть, при таком подходе несколько теряется общий методологический аспект, так как не привлекаются сторонние преподаватели, но данный недостаток компенсируется тем, что ведущий в любой момент может подхватить актуальную тему, расставить более точные акценты, привести конкретные, понятные всем слушателям примеры. В рамках подобных семинаров должна присутствовать и система "круглых столов", на которых разбираются детали и реальные ситуации, обсуждаются самые насущные проблемы.

Вместо послесловия: "И тогда я так его замотивировал?"

При внедрении любых новшеств всегда возникают проблемы, как правило психологического характера. В этом смысле "обкатка" новой системы управления маркетинговыми процессами очень сильно напоминает внедрение в компании системы мотивации и оценки эффективности менеджеров. Обычно первая реакция — полное непонимание; после обучения острое неприятие исчезает, поскольку люди выясняют причины и ожидаемые результаты происходящих изменений. И все же на начальном этапе требуется жесткое давление сверху: "с первого числа мы все переходим на эту систему". Наконец, происходит перестройка, ломка сознания: "деваться некуда, это единый стандарт компании".

 Скачать реферат