Качественное лидерство: давайте команде правильные сигналы

На следующий день, как водится, не обошлось без ерничанья. Некоторые игроки говорили, что вовсе не желали в ночь перед игрой получить от меня любовные письма. Но в моменты затишья при праздновании победы следующим вечером, многие из игроков подходили ко мне, чтобы сказать, что накануне того важного матча моя записка придала им духу. Не то, чтобы я помню этом, как о каком-то личном достижении, – скорее как об одной из граней моей роли капитана и лидера, просто напомнившего своим игрокам, какие они хорошие ребята».

Этот случай показывает также, что зримое присутствие часто зависит от значимых деталей. Игроки получили записки, написанные от руки. Записки возымели эффект, поскольку игроки поняли, что капитан уделил время на то, чтобы сесть и написать каждому из них лично. Такого эффекта не было, если бы коммуникация была обезличенной. Отпечатанные напоминания общего характера и сообщения по электронной почте такого эффекта не достигают. Тут важен оттенок личного отношения, показывающий, что вы проявляете заботу. Это не обязательно означает личный контакт, это означает необходимость уделить людям время как личностям, понять и осознать те их особые качества, которые они привносят в вашу команду.

Большое внимание следует уделять даже кажущимся тривиальным проявлениям личных проблем. Для капитана спортивной команды это означает, например, необходимость зайти в кабинет психотерапии, когда какой-то из игроков получит травму. Любая травма, пусть даже незначительная, может встревожить и отвлекать игрока от тренировочного процесса, от сосредоточенного продумывания следующей игры, а в результате – повышенная уязвимость и стресс. Для капитана важно понимать природу и степень травмы, но еще важнее дать игроку знать, что вы заботитесь, что вы в курсе его положения и проявляете интерес к его состоянию здоровья.

Когда игрок получает травму во время игры, следует подумать о другом. Конечно, капитан сразу же должен быть рядом. Насколько серьезна травма? Нужна ли замена? Если да, то решение должно быть принято быстро и тут же отданы соответствующие указания команде. В случаях «либо-либо» вам следует быстро оценить психологическое состояние игрока. Капитан и игрок должны решить между собой, будет ли тот продолжать матч. Это скорее мгновенный субъективный анализ – на дискуссию и основательные размышления нет времени.

Вообще, много полезной информации капитану может дать физиология. В течение многих лет большим уважением сборной Англии пользовался Кевин Мерфи. В свободной и уютной атмосфере комнаты отдыха многие игроки сбрасывали с себя тревоги и рисовали картину своего положения и своей роли в команде. Эта информация может быть жизненно важной для капитана, который должен непрерывно отслеживать моральный дух своих игроков. Во многих случаях Мерфи сообщал руководству о том, что некоторые игроки чувствуют неуверенность, что им неясна их особая роль, или что их просто нужно научить относиться, иной раз, положительно даже к придиркам.

Присутствие капитана должно быть заметным и в наиболее трудном сценарии из всех: при отчислении игрока. Капитан участвует в селекции не только для того, чтобы выражать свои собственные взгляды, но и взгляды команды. Когда отчисляют игроков, они (игроки) всегда должны встретиться и обсудить это решение с капитаном, а не только с руководством. В конце концов, капитан такой же игрок, как и все. Наверное, игрокам легче выразить свои страхи и выпустить пар перед капитаном, ведь перед руководством они на это не отважатся.

Необходимо обращаться с игроком честно и предоставить ему конкретные причины его исключения. Прежде всего, это задаст ему цель для тренировок и выступлений, и, следовательно, поможет вновь бороться за место в команде. Сверх того, участие капитана показывает уважение к человеку, с которым вместе играли. Не бывает так, чтобы игрок согласился со своим отчислением, но если он будет воспринимать руководство командой как людей честных и заслуживающих доверия, то он должен понять, почему его исключили.

Точно также, уверенность вновь принятого игрока резко усилится, если он будет знать, почему его выбрали. Типичная ошибка руководителей в том, что они воспринимают карьерное продвижение само по себе уже достаточным поощрением. Наоборот, менеджеры, поставленные на новую и более важную должность, могут также чувствовать и неуверенность в своих силах, и неопределенность в своей новой роли. Они не покажут своих сомнений, но это такое время, когда они остро нуждаются в поддержке. А менеджер, которого понижают в должности или перемещают по горизонтали, нуждается в этом еще больше.

Особенно видны и доступны лидеры должны быть тогда, когда люди находятся в самой нижней точке спада. Людям необходимо видеть, как лидеры берут на себя ответственность за участие в любом решении, вызвавшем неудачу. Никогда не следует давать понять, что вы не согласны с неприятным решением. Это не только снизит доверие к самому лидеру в глазах заинтересованного человека, но и ослабит доверие ко всему руководству. Тот лидер, который в тяжелые времена не готов встретиться с людьми, никогда не заслужит их истинного уважения и доверия.

Менеджеры, плохо оправдывающие свою недоступность («не хватает времени» и т.п.), должны попытаться поставить себя на место тех, кто ищет с ними встречи. Все просто: для этого им нужно лишь вспомнить, что они чувствовали и в чем нуждались, когда их должности были не так высоки. Все, что нужно капитану сборной, например, это мысленно вновь увидеть себя тогда, когда его самого впервые пригласили в сборную: какое беспокойство он испытывал, как напряжены были его нервы, когда он впервые переступал порог тренировочной базы команды. Эти мысленные картины вызывают эмпатию, являющуюся основой зримого присутствия.

Подъем на вершину в результате многолетней наработки опыта лишь повышает важность восприимчивости к чувствам других людей и демонстрации этой восприимчивости. Это требует осознавания того влияния, которое вы имеете на членов своей команды; создания и постоянного поддержания дружеской атмосферы; избегания всего, что может посеять сорняки сомнений, особенно, когда увеличивается давление (например, подготовка к международному турниру). Зримое присутствие, однако, не одноразовое требование, оно – на все времена.

Зримое присутствие подает пример, задает настрой и создает атмосферу – вновь это слово Монтгомери. Конечно, просто видеть и самому быть на виду, как с первого дня своего командования поступал Монти, не достаточно. В своей речи (объемом в 400 слов) Монти, обращаясь к офицерам Восьмой армии, подчеркивает еще девять элементов лидерства: обоюдное доверие, командная работа, четкие цели, ясное для всех общение, вера в себя, поддержка адекватными ресурсами, требование качественного исполнения, человечность и управляемая агрессивность в отношении оппозиции.

Эти атрибуты создают «атмосферу» и усиливаются и от нее и друг от друга. «Атмосфера» приравнивается к корпоративной культуре: все действующие ныне бесчисленные программы изменения культуры суть попытки внедрить в современную практику принципы Монтгомери, сформулированные более 50 лет назад – все десять принципов. Точно также, зримое присутствие эффективно для лидерства лишь тогда, когда оно сочетается с другими девятью атрибутами (их список очень похож на список Монтгомери), которые являются предметом этой статьи. В командной работе один – за всех и все – за одного; точно так же дело обстоит и с качествами настоящего лидера.

 Скачать реферат