Проекция принципов менеджмента Деминга на российскую практику

Болезни американских компаний

Проекция на российскую практику

1. Отсутствие постоянства целей. В намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

В России отмечается постоянство в стремлении выпускать те товары и оказывать те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Освоение новых товаров и услуг носит случайный характер. Около 100 предприятий бывшего ВПК начали осваивать производство печей СВЧ. Никто из них не смог конкурировать с корейцами и японцами. Переход к новой группе продукции рассматривается как драма, как измена самим себе. Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующим образом изменяться.

2. Сиюминутная выгода. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития.

Эта болезнь нехарактерна для России, здесь болеют другой болезнью «скрытая выгода». Выгода для части менеджеров но не для компании. Отсутствие реальных собственников и рынка ценных бумаг, бесправие рядовых акционеров, получивших свои доли по распределению, отсутствие контроля со стороны государства за пакетами госсобственности приводят к положению, когда менеджеры используют капитал, в том числе средства производства в своих интересах, скрывая истинные доходы, не выплачивая дивиденды.

3. Системы аттестации и ранжирования персонала. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплаты по труду оказывают разрушительный эффект.

В России вряд ли это можно назвать болезнью на фоне других, более серьезных. Так, легкий насморк. Болезнь в другом. В России нет открытых правил карьеры, критериев и оценки качества работы работников. Отсутствие открытых правил карьерного продвижения, конкурсов, резервных руководителей приводит к перемещению карьерной борьбы в подковерную область, используя интриги, доносы, «подставки» и прочие прелести «карьероальпинизма».

4. Перескакивание управляющих с места на место. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.

В российских компаниях болезнь противоположная. «Начальник — до смерти». Менеджеры, однажды оказавшиеся на руководя тих должностях (как остроумно говорят, «на руководящих постах»), уже, как правило, не возвращаются со своих постов» на более низкие ступени: они перемешаются либо горизонтально, либо вверх. Если он "свой" в руководстве, его не бросают, как бы плохо он ни работал. Сговор важнее эффективности. Ротация отсутствует. Отсутствует ролевое отношение к руководящей работе: «Сегодня я играю роль руководителя, завтра исполнителя, но все роли играю хорошо». Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людьми. Психология власти заменяет психологию ответственности и полномочий, главным становится удержание власти, которая позволяет унижать большее число людей, унижаясь перед меньшим. Слово «начальник» с тем оттенком, с каким его используют в народе, передает суть сложившейся подмены. Это очень тяжелая болезнь наших компаний, да и не только компаний.

5. Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

Данная болезнь отсутствует, вместо нее на лицо другая: управление компанией без цифр и количественных показателей только на основе стереотипов, интуиции, мнений и ощущений. «Русская рулетка».

В США

В России

1. Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».

Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать.

2. Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги.

Это характерно и для России. Вся надежда — на инвестиции в технику. Неплохо было бы составить опись импортного оборудования, цена которого, наверное, превышает внешний долг России.

3. Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

Нежелание знакомиться с примерами, даже если они рядом. Видимо, не хочется портить себе настроение. Незнание комфортно.

4. Наши проблемы — другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.

Это особенно характерно для России. Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться. Мы уникальны и самобытны как дети. Однако пора взрослеть и учиться. Начальные школы открыты для всех.

5. Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею.

Заимствование на Западе с запаздыванием устаревших подходов менеджмента. Необычное легкомыслие толкований, нулевая весомость слов.

6. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

Почти нулевая подготовка менеджеров и специалистов в промышленности в области статистических методов. В целом промышленность антинаучна и антиинтеллектуальна. За последние годы многие научные работники, имеющие степени кандидатов и даже докторов наук, потеряли работу по профессии. Но очень немногие компании приглашают на работу ученых.

7. Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. Занимался бы, если бы мог!

Ситуация часто более тяжелая, так как наши отделы качества — это отделы технического контроля качества и ничего кроме инспекции качества они делать не умеют: ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качества. Присвоение начальнику ОТК внеочередного звания — заместителя генерального директора по качеству — не меняет сути положения, а усугубляет положение последнего, так как увеличение ответственности не сопровождается соответствующим ростом полномочий.

8. Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.

Качество труда очень низкое, но оно не повышается само собой. Нужны системные усилия менеджмента, чтобы вернуть рабочих в системы управления. Одна из первых задач: научить соблюдать требования к документации.

9. Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями упомянутых выше «надежд на пудинг быстрого приготовления» и мы внедрили управление качеством». Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.

Весьма характерное явление для российской промышленности: внедрим ИСО 9002 или внедрим статистические методы, и все будет хорошо. Пока нигде частные, бессистемные мероприятия в области качества к успеху не привели.

10. Предположение, что удовлетворение техническим требованиям — это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшению.

Препятствие для российских компаний — несоблюдение технических требований, болезнь "тройной стандарт".

11. Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов.

Для России это — загоризонтная цель, одна из самых трудных задач.

12. Неадекватные испытания прототипов. Прототип — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без значения вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования.

Это препятствие чрезвычайно актуально и для России. Оно может быть преодолено, в частности, на основе концепции принципа распределения приоритетов (ПРП).

13. Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют.

Особая проблема с консультантами, их роль неправильно понимается в России. К автору обращались руководители одной компании-поставщика ОАО «ГАЗ» сделать им систему качества «под ключ». На вопрос «Как руководители понимают формулу «под ключ»?», они ответили: «Вы все делаете сами, нас не отвлекаете, получаете сертификат, мы вам платим хорошие деньги». Мы с ними не договорились, но они купили себе «консультантов».