Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведение с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегию внедрения фирма ТЭЛСА ПКФ ООО может использовать с помощью поддержки продуктового ряда. То есть фирма улучшает потребительские свойства продукции, которые не подвержены сильному моральному старению.

Рассмотрим стратегию управления развития Самарской фабрики ТЭЛСА ПКФ.

Миссия фабрики ТЭЛСА ПКФ ООО

Руководителями ТЭЛСА ПКФ ООО было предложено два варианта миссии предприятия, (окончательное решение остается за Советом директоров ТЭЛСА ПКФ ООО):

«Создадите себе уют и комфорт»

«Удобно и комфортно»

Цели реконструкции

Критерии достижения целей.

Работы производились в два этапа:

1) формирование целей и критериев их достижения активом (руководители верхнего и среднего звеньев управления ТЭЛСА ПКФ ООО (24 человека);

2) корректирование заданных целевых установок после численной оценки критериев их достижения.

Рассмотрим критерии достижения целей, выработанные на первом этапе.

1. Рыночные цели

Общая формулировка: «Занять ведущее положение на рынке в города Ульяновска, Волгограда и Самары».

Критерии степени достижения цели:

1.1. Доля рынка, 23 % в Саратовской области;

1.2. Доля рынка, 19 % в Ульяновской области;

1.3. Доля рынка, 21 % в Волгоградской области;

1.4. Оборот, 250 млн. руб./мес.

1.5. Доля денежных средств в обороте, 70 %.

2. Производственные цели

Общая формулировка: «Обеспечение запросов рынка с помощью внедрения новых технологий (для снижения себестоимости, совершенствования условий труда, защиты оборотных средств)».

Критерии степени достижения цели:

2.1. Объемы выпуска продукции по видам, шт./мес.

2.2. Объем загрязнений:

2.2.1) выбросов, т;

2.2.2) сбросов, млн.м3.

2.3. Доля заказов, выполненных в срок.

2.4. Доля брака, %.

2.5. Доля переменных затрат в структуре себестоимости, 70%.

2.6. Доля переменных затрат на одно изделие, тыс. руб.:

2.6.1) сырье;

2.6.3) транспорт.

3. Социальные цели

Общая формулировка: «Создание современных достойных условий труда с достижением высокого благосостояния работников».

Критерии степени достижения цели:

3.1. Заработная плата по отношению к оценочной стоимости потребительской корзины, раз.

3.2. Заработная плата по отношению к средней заработной плате у иностранных конкурентов.

3.3. Количество работающих.

3.4. Условия труда (заболеваемость, среднее количество больничных дней в году – количество предъявленных больничных листов).

4. Финансово-экономические цели

Общая формулировка: «Обеспечение устойчивого экономического состояния за счет резкого снижения постоянных издержек и выхода на денежный рынок».

Критерии степени достижения цели:

4.1. Прибыль, млн. руб.:

4.1.1) чистая прибыль;

4.1.2) маржинальная прибыль (выручка минус прямые издержки).

4.2. Рентабельность, %:

4.2.1) общая (чистая прибыль на общие издержки);

4.2.2) маржинальная (маржинальная прибыль на переменные издержки).

4.3. Оборотные средства, млн. руб.:

4.3.1) всего;

4.3.2) собственные.

4.4. Амортизационный фонд, млн.руб.

4.5. Отношение оборотных средств к затратам, %.

4.6. Текущая ликвидность, раз.

4.7. Фондоотдача, раз.

4.8. Объем привлеченных кредитных ресурсов, млн. руб.

5. Текущие цели и задачи

Общая формулировка: «Своевременное и качественное решение проблем, контролируемых первым руководителем».

Критерии степени достижения цели.

5.1. Сроки выполнения особо приоритетных проектов и программ.

Таким образом, главная цель, которая стоит перед Самарским ТЭЛСА ПКФ ООО до 2012 г., - стать лучшей компанией в Самарской и Волгоградской областях в своей отрасли. Это значит, что ей необходимо достичь показателей производственно-сбытового и финансово-экономического потенциала, близких к потенциалу ведущих аналогичных компаний страны. Нужно значительно повысить качество управления производством и сбытом, финансами и инвестициями, социально-кадровым и технологическим развитием.

В данный момент отставание по продажам – в 1,7 раза; отсутствие прибыли, т.е. вместо минимальной прибыли – убытки, по капитализации – отставание в 1,5 раза.

Необходимые условия сопровождения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП):

1. Постоянное кураторство проектных групп со стороны высшего руководства. Оно осуществляется для того, чтобы группы ощущали важность своей миссии и необходимость результатов своей работы для организации.

2. Проекты РБП должны быть увязаны с другими проектами организации.

3. Реинжиниринг БП используется только там, где имеются большие возможности для совершенствования и получения конкурентных преимуществ качественного прыжка или где конкуренты ведут себя сверхагрессивно.

4. Персонал необходимо проинформировать о работе по реинжинирингу.

5. Сотрудники должны понимать, что управление изменениями является постоянным требованием.

6. Работа должна быть осмысленной.

Субъекты реинжиниринга бизнес-процессов

Хозяин процессов отвечает за ход и результат всего процесса в целом, т.е. за работу различных функциональных подразделений (поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь). Он оценивает и повышает эффективность работы на макроуровне, уточняет представление о потребностях конечного потребителя и их обоснованности, в том числе о возможности удовлетворения этих потребностей иным способом, т.е. при привлечении других групп сотрудников или процессов. Хозяин постоянно контролирует, чтобы люди, занятые в процессе, делали именно то, что нужно. Он отвечает за выполненные работы «на стыке между отдельными подразделениями», где чаще всего возникают проблемы, и определяет правильные показатели оценки работы. Наконец, он несет ответственность за работу всего процесса, ликвидацию деструктивных конфликтов. Статус хозяина закрепляется во внутреннем хозяйственном законодательстве компании (чтобы не возобладала функциональная иерархия). Выбор хозяина базируется на таких критериях, как: знание БП, умение влиять на людей, коммуникативные способности, активность в решении проблем.

Ответственность за процесс обязательно включается в должностную инструкцию и учитывается при разработке системы стимулирования. Хозяином процесса часто выступает член Совета директоров.

Руководитель группы по

 Скачать реферат